琉璃神社簡報 第27期 2012年04月25日
曆期琉璃神社簡報
專題●2012琉璃神社購物中心管理與信息化研討會  
隨著近幾年國內商業地產的蓬勃發展,購物中心項目如雨後春筍般在全國各地冒了出來,使購物中心發展進入了一個飛躍期,但真正做好做強的項目卻少之又少。幾個主要原因:一、整個行業專業人才相當匱乏,很難找到懂行的人操盤;二、近幾年很多項目的管理者是從其它行業轉過來的,對商業尤其對購物中心的運作還需要在實踐中不斷探索和積累,不可能一蹴而就;三、整個行業還處於一個未成熟的發展期,整個行業對購物中的管理還處在不斷探索中;四、當前整個社會有"三躁":急躁、浮躁、暴躁,使這個行業也或多或少有些急功近利,忽視了一些客觀規律,致使欲速而不達。
基於以上的行業現狀,琉璃神社想通過研討會搭建一個平台,讓我們的新老朋友能夠通過這個平台,就有關購物中心經營方麵的話題,進行深入的對話、交流、探討,同時也希望能引起從業者的更多良性思考。
2012琉璃神社購物中心管理與信息化研討會
2012 HEADING Seminar of Management and Informatization for Shopping Mall

 管理
● 購物中心的核心競爭力
● 商業地產融資策略探討
信息化
● 信息化建設為購物中小帶來的核心價值所在
● 近距離洞悉你的企業(SAP BO在購物中心的應用)
● 初涉商業地產的企業,其專業管理人員如何深化管理

 

 

運營
● 如何建立科學的購物中心運營管理體係
● 購物中心如何製定有效的年度活動計劃來提升人氣
對話
● 購物中心運營各環節差異化的體現
● 如何運營好已開業購物中心
● 回歸理性,實現持續化經營

 

攜手共進  Make Progress Together   琉璃神社之窗  A Window of HEADING
● 琉璃神社助力北京華冠打造高效物流中心
● 東莞美宜佳:計劃每年新增千家門店
● 琉璃神社產品新升級功能發布-HDPOS
  ● "智慧人生"重溫(三):生與死
● 2011琉璃神社優秀年度人物,喝彩(三)
● 2012新老員工聯歡會,一起來Happy
     
 
 
演講嘉賓:郭大勇,仁恒置地商業地產管理部總監
琉璃神社的發展見證了中國購物中心的整個發展過程,我和琉璃神社的合作也有10多年了。我這二十多年的從業經曆正好見證了整個中國商業零售和購物中心的發展,很有幸今天有這個機會跟大家分享一下我在這個過程中的體會。
一、招商是購物中心核心競爭力所在
我覺得在中國,購物中心的發展還剛剛起步,不要說上海、北京飽和,乃至到香港今天市區的購物中心還是有發展的。購物中心的發展才剛剛開始,我們的消費觀念還遠遠沒有達到正常的消費水平。購物中心的發展有兩個影響因素:1.人購物的消費能力;2.消費觀念的改變。一個城市如果便利店還不能盈利,開一個二三十萬平方米的購物中心一般是不能盈利的。
購物中心的核心競爭能力,有很多:地理位置、經營能力等,但我結合我的工作實踐體會,招商是第一位。國內的招商團隊做中介出生的為多,對這個品牌的文化、曆史、品牌和品牌之間的關係不一定清楚;國際的幾大行不一定能很好地在中國貢獻國際上的資源。
對於一個購物中心來說,有一段培養期,一年賠、兩年賠,三年賺,這是一個基本規律。
作為招商人員,一定要懂商品和業態之間的配比。很多人一直問我說:"招商難還是不難?"我說一句話,關鍵在於你準備好了沒有。誰不喜歡跟誰放在一起?這些其實在日常的工作中,你要有很深的體會。錯位經營、特色化經營,我覺得很簡單。你看我做過的好幾個購物中心,一直有這種想法,就是要做一點點和人家不一樣的東西出來,比如大賣場放在購物中心裏麵。作為一個招商的人,不是說招一個品牌或者知道一個品牌把他拉進來就完了,要不斷地去開發新的東西。
你看香港一些著名的地產開發商和購物中心的開發商,他們背後都有自己很強的品牌代理支撐著。招商的人要考慮整體布局,去說服各個品牌商,要做大量的工作。一個奢侈品牌裝修費用大概是每平方4-6萬塊,如果開一個一千多平方米的旗艦店,投入的裝修9千萬到1個億。如果你們今後的經營管理、物業管理沒有保障的話,他們很擔心。招商的人要理解他們在想什麽。
購物中心的位置也是非常重要,位置能使得購物中心興旺起來。不同的位置放不同的東西。我覺得購物中心不是越大越好,當然,今天的競爭局麵,體量就是它的規模,已經成為競爭很重要的一個方麵了。90年代開始在上海做購物中心的時候,1萬平方米的購物中心是盈利能力比較強的規模,到今天上海我覺得20萬方左右的盈利能力是比較強的。
購物中心分為都市型購物中心和社區型購物中心。購物中心的類型,我比較傾向於做盒子狀的購物中心。容易變化、容易改造,方便以後的調整。
二、當前商業地產開發的代表模式
1、 萬達模式:快速發展、戰略合作。
2、 凱德模式:資本+經營。凱德中國基金、來福士基金、低融資成本、連鎖化經營、集團招商能力、專業運營能力。
3、 華潤模式:地產+商業。大資金投入 、住宅銷售提供現金流、高端商業定位、大體量發展、品牌代理優勢、自有品牌優勢、品牌化經營--萬象城。
演講嘉賓:孫廣武,中航地產股份中航城事業部總會計師
一、商業地產的特征
商業地產我的理解既不是"商業"也不是"地產",或者說也不是簡單的兩者融合。我所定位的商業地產是"以租金為穩定現金流來源的長期不動產投資"。這裏麵有幾個特別關鍵的地方大家要注意了:1.資金的來源是租金;2.它實質上是一個投資行為,而且是一個不動產的投資,表現為長期的特性。
商業地產的價值,對開發企業而言,包括長期持續收益、未來增值收益、品牌等溢價收益、金融性收益;對政府和社會而言,可以拉動區域經濟、提升城市形象、完善服務設施、創造就業崗位、持續增長稅收。
宏觀政策的調整讓商業地產成為房地產開發企業的"避風港",但商業地產開發、運營與住宅地產開發存在本質差異,商業地產也麵臨較大風險:資金需求量大,進入門檻高;投資回收期長,資金壓力大;規劃難度高,開發風險大;招商難度大,專業人才缺乏、後期經營管理要求高。
商業地產的盈利三種模式:1)將項目建成經營一段時間後整體出售(多采用股權轉讓方式),取得投資收益;2)開發商作為業主整體經營,以取得所開發物業以下兩個方麵收益:購物中心經營收益,主要是租金收入;購物中心的增值收益,主要是物業的增值收入;3)將所開發物業部分出售、部分持有經營。
二、商業地產的資金困境
對於商業地產單項目,有以下現金流特點。項目年度淨現金流:1)項目拿地及開發期資金投入巨大,年投入資金過億;2)商業經營期經營淨現金流入逐年攀升,但現金回收金額不大;3)開業初期經營淨現金流入低,在一段時間(一般2年內)尚無法覆蓋融資貸款利息。項目累計現金流:1)累計資金投入峰值出現在購物中心開業前;2)在商業經營10年左右項目整體累計現金流才轉為正,即項目投資回收期一般超過10年;3)商業地產投資相當於建設期一次投入,經營期分期收回,資金需求量大、時間長,資金成本高。
多項目開發的資金困境:1)年度經營淨現金流為負,主要是規模發展導致公司整體資產負債率高,利息負擔沉重,公司短期經營幾乎變成為銀行打工;2)為實現規模擴張,年度投資性資金投入超過5億,如維持年新增2個項目,隨著規模放大,每年投資性資金以年加倍遞增1億的速度累積,四年累計需新增投資25億;3)如按總投資中50%權益資金投入、50% 通過銀行貸款融資,則股東需在4年內增加10億投資,銀行新增融資規模也超過10億,公司償付銀行利息壓力進一步放大;4)公司整體資產負債率進一步惡化,財務風險凸現,麵臨到期無法還貸或受外部調控或經濟因素影響容易導致公司資金鏈斷裂。
三、商業地產融資策略
1、短期融資策略
商業地產短期主要通過集團內資金拆借、銀行貸款途徑進行融資,並以房地產信托及股權轉讓或合作作為補充形式。
2、長期融資策略
從戰略上確定適宜的長期融資策略是商業地產公司解決資金困境的根本與關鍵!
3、組合融資策略
商業地產融資策略之一:根據不同發展階段的資金需求與融資特點,選擇適宜的長短期融資工具進行組合。
商業地產融資策略之二:短期借貸不能與商業地產的長期投資行為匹配,商業地產公司必須構建起以內部調整產品結構形成回流資金、外部打通資本市場融資的內外兩條長期融資主線,並以此為基礎匹配短期與長期融資工具。
   
演講嘉賓:劉服群,仲盛集團商業管理顧問
中外投資商對購物中心情有獨鍾,購物中心迅速發展極大推動商業各業態的同步發展,把中國的商業經營規模推向一個新的高潮。但購物中心並不是所謂"投資就有收益、建商場就賺錢"的必贏項目,事實上購物中心建成後成為慘淡經營或成為爛尾樓的個案比比皆是,因此建立科學的購物中心運營管理體係是十分必要的。要建立科學的運營管理體係應處理好以下幾個方麵:
一、管理全程係統化
購物中心全過程可以設定按過程劃分:選址、調查、定位、概念設計、建造、招商、日常運營管理;按組織機構分:財務、租務、商管、物管、推廣;從管理對象分:租戶、顧客、員工;從管理物體分:建築物、設備、商場、後商場。從管理事件分:現場、工程、安全等,從廣義角度理解運營管理體係應該是上述的全過程的管理。因此購物中心運營管理從客觀上要求全程係統化。
■ 從係統化角度看,購物中心運營管理各個環節是相互交替的
■ 從係統化角度看,購物中心運營管理各環節前後依賴
■ 管理層管理思考應從係統化的角度看
二、培養屬於自己的核心團隊
購物中心運營管理核心團隊主要是由經理人、部門主管、專業管理人員三個方麵組成,購物中心應注重培養核心管理團隊:
三、與租戶共贏,尋求利益最大化
租戶是購物中心的財富來源,也是購物中心的主力軍,尋求與租戶共贏的策略是一種理想的尋求利益最大化途徑。
■ 要從大局出發看待租戶與業主的關係
■ 投入人力和財力,開展各種形式的行銷活動
■ 細分租戶、合理組合
■ 租金方式靈活求共贏
■ 在大局困難之時,共度難關
四、自我評估、自我完善
隨著市場的不斷變化(競爭對手、客戶群、租戶、新業態產生)應定期開展顧客忠誠度/依賴度調查、客單價、成交率、集客率、提帶率、客流量及結構等同比的研究,要開展市場的調查,及時了解顧客、市場潛在的租戶、競爭對手情況,及時作調整,如不處於積極調整,就有一種落伍感覺;會產生疲勞的感覺,逐步喪失競爭力。經常調整租戶,引進新租戶,升級換代給顧客有一種新的感覺,但也要適度控製。
1、評估行為:1)對購物中心消費者評估;2)對購物中心租戶評估。
2、調整行為:1)業態業績同比;2)對租戶調整;3)商場設備設施調整。
五、導入百貨管理精華,抓好運營基礎管理
1、要將製度、操作規程落實到實處;
2、創造一流的購物環境;
3、為顧客提供良好的服務;
4、通過節流提供效益;
六、充分發揮現代化手段的作用
1、利用POS係統與租戶接入,采集信息,分類統計,供決策參考;
2、利用BA係統控製空調及設備的合理運營;
3、利用安裝商場點數器,隨時掌握客流量動向;
4、利用辦公係統,提高管理效率;
5、其他的現代化手段及不斷產生的新技術,高科技手段為我們科學管理提供保證。
綜上所述,建立科學的運營管理體係的要求是需要管理的係統性和紮實的基礎管理;人才的專業和穩定、各方利益的共贏、自我修正以及管理手段的現代化。
建立科學的運營管理體係重要意義在於能為購物中心提供持續的、良性的發展基石,構築堅固的運營機製和管理體製,創造最大的利益。
演講嘉賓:王抒懷,廣東河源商業中心副總經理
一、購物中心年度活動策劃的思維框架
■ 不是為了活動而活動,更不是簡單的人氣的拉動。
■ 從項目定位開始,該項目的風格、特色,獨具匠心、獨樹一幟的企業內涵就在各種活動策劃和宣傳當中作為精髓在發育和成長。
■ 核心競爭要素一定不是在一兩天乃至於一兩年鍛造出來的,長期永續的堅持和經營才是唯一成功的方向。
■ 年年有主題、月月有活動、周周有驚喜始終有一個企業獨特的精神氣質和文化的主題在貫穿。
■ 共性精細化,個性精品化,二八原則的運用,創新是永恒不變的主題。
■ 方向決定成敗,細節決定勝負。
■ 沒有最好的,隻有最合適的。
■ 針對不同城市,不同類型,不同區域 及不同的發展階段,對年度促銷計劃的製定的中心及側重點是有很大的區別的。
二、年度活動的製定思路
   
演講嘉賓:宋傑,琉璃神社公司購物中心與百貨事業部總經理
一、國內購物中心信息化現狀
國內購物中心信息化現狀涉及要素較多,以下從4個維度展開闡述。內因:係統部署、係統應用、人才儲備。外因:環境對購物中心信息化建設的影響。
1、係統部署
■ 一些二、三線城市,甚至一線城市購物中還在純手工管理
■ 集團購物中心隻是項目應用,總部未進行係統化管控
2、係統應用
■ 很多購物中心使用了係統,但各部門銜接不暢
■ 集團購物中心總部、項目都有係統應用,但管控效果不好
3、人才適配
■ 部分購物中心信息化想法多、但無法落地
■ 很多購物中心信息化專業人才匱乏,企業不重視
4、環境影響
■ 基礎設備成本在逐步降低,技術不斷革新,概念性技術漸成熟,應用開始普遍等,這些有利於企業推進信息化
■ 一些行業標杆企業越來越重視信息化建設
■ 行業協會的不斷增多、成熟,規範了信息化建設,有利推進了信息化發展
■ 信息化建設交流平台越來越多,方便了專業人才的成長
■ 通過這些年購物中心的發展,也逐步形成了一批懂管理、懂業務、懂技術的信息化建設人才
■ 行業軟件供應商越來越成熟,能夠提供相對完整的解決方案
二、 琉璃神社購物中心信息化理念
演講嘉賓:王雲盛,琉璃神社公司解決方案中心經理
一、走近SAP BusinessObjects
琉璃神社與SAP攜手為您帶來一個更為精晰的世界:
■ SAP是全球最大的企業信息管理解決方案提供者、管理軟件供應商
■ SAP BusinessObjects (BO)是全球領先的商務智能(BI)軟件產品
■ BO為報表、查詢和分析、績效管理以及數據集成提供了最完善、最可靠的平台
SAP BO商業智能整體解決方案實現過程概覽:
二、交付方法和客戶價值
指標體係設計思路:
指標需求--分析維度--匯總類報表--明細類報表
多維資訊匯總形成統一綜合的管理視角:銷售毛利分析報表、品類分析報表、庫存分析報表、商戶分析報表、客戶分析報表、財務分析報表、人力績效分析報表。
琉璃神社&SAP BO結合的優勢:
演講嘉賓:熊芳,蘇州麗豐購物中心商業總經理
一、做零售就是做細節
■ 在整個零售業生涯中,我們遵循一個指導原則,這是個看似簡單的原則:零售成功的秘訣是滿足消費者的需求;
■ 從消費者的角度考慮,會有許多要求:舒適的購物環境、多元的消費商品、友善和專業的服務、購物、滿意的娛樂、消費體驗、免費停車場、愉快的購物環境等,這一切都會從細節處體現;
■ 當你來到一家比你的以前去過的更好的商場時,你就會喜歡它;反之,如果一家商場給你帶來不便或不愉快的體驗,或對你不理不睬時,你會討厭它,不會再去;
■ 那麽,我們如何去持續了解消費者的需求呢?使用強大的IT係統將成為競爭的一大優勢。
二、導入信息係統的商業地產管理三部曲
1、租約管理
■ 定義:商業地產的租約是商業地產重要的管理手段,製定科學合理的租約,並加強對商業地產的租約管理,對於商業地產的成功運營以及有序發展,至關重要。租約一般包括招商主體、承租客體、租用期限、租用麵積、租金標準、支付方式、租戶職責、業主職責、收回條款、限製條款及意外情況的處置等內容,其中有關雙方的權責義務更應詳細規定,這是租約的主體部分。
■ 作用:通過租約的管理和租約的確定,可以規定招商方和承租方雙方的地位、職能、責任、權利和義務,可為商業地產的成功運營和有序管理奠定基礎。租約有利於提高商業地產的管理效率,提升商業地產的管理水平,使商業地產在有序化經營狀態下實現良性化、可持續發展。
2、租戶銷售管理
■ 從目前現有購物中心的案例來看,多數購物中心采用幾種收銀模式的組合:
■ 一定比例的統一中央收銀、商戶自主收銀通過接口上報銷售額;
■ 根據實際情況,合理配置收銀模式,盡可能及時地掌握整體的經營狀況,並在後期對各商戶的經營狀況、業態貢獻度、商鋪坪效等進行分析;
■ 從發展的眼光看,一段時間之後,購物中心需要漲租金,或者將部分商戶從純租賃調整為保底提成,如果缺少曆史數據的支持,漲多少租金、怎樣合理地設保底提成,都會成為難題。
3、人流統計管理
■ 定義:通常也被稱作客流量,是大型商場、購物中心、連鎖店、機場、車站、博物館等公共場所在管理和決策方麵不可缺少的數據。
■ 作用:通過統計出入口的人流,可以了解出入口設置的合理程度;通過統計主要樓層的客流狀態,可以進行店麵的合理布局;根據人流變化,可以有效分配物業管理人員;根據人流多少,可以客觀決定租金價位水平;利用人流數據,進行有效的組織運營工作。
   
郭總:我是做百貨公司出生的,一不小心走上了商業地產這條道路。我覺得百貨公司和購物中心,很多的東西本質上一致。商業體要有自己的特點,我一直說:為什麽顧客要到你這裏來?差異化是非常重要的方麵。我一直在看現在中國的百貨公司發展,不管是老的、國營的,後來一撥台資的,接下來一些外資的,民營的也起來了。包括現在很多地產商自己開百貨公司,這麽多百貨起來了,我一直感到很失望,就是這些百貨公司還是差不多,沒有太大的差異化的東西,我覺得根源在於這些百貨公司本身去挑選商品的能力比較差。
劉總:差異化應該體現在全過程。所謂的差異化,不單單說我們是"商家",我們是"租戶",還有我們的定位。現在差異化有幾種:1.同質差異化。比如同為社區購物中心,之間還是有差異化。2.現在產生越來越多的有特色的購物中心。整個購物中心的大類會隨著市場的發展,越來越細分。有特色的購物中心,現在奧特萊斯是比較典型的,他完全是靠特色.今後據我知道,可能還會出來動漫的購物中心、娛樂的購物中心。這些購物中心都是以它的特點、特色來進行接客和提高他的競爭力。
熊總:我談談民營購物中心的差異化管理。民營企業家在做購物中心的時候,很多的時候想按照自己的意願。比如我們蘇州吳中區八萬方的購物中心,之前定位是不低於恒隆。我到了之後跟他分析可能的風險,評估得出前期可能像印象城這樣的更適合蘇州,要去說服他。不過他們學習能力非常強,這點我是很佩服的。你用比較翔實的數據來支持和說服他,這樣他還是能夠被你影響的。
王總:差異化首先不是標新立異。差異化就是共性跟個性的關係,既然大家都是做商業地產,首先任何一個開發商也好,或者說項目方也好,首先要知道購物中心的基本屬性和基本要領。事實上所謂的"差異化"就跟人是一樣的,不同的環境、不同的文化背景、不同的種族一定有他的一貫性,還有不同的生長時空。其次,核心競爭優勢是一個全過程。比如:信息化管理方麵、品牌組合方麵、購物中心設計方麵等。從營銷推廣來講,我認為差異化有很多種品質,而品質的內容來源於團隊,事實上購物中心的競爭是人在競爭。差異化到最後又回歸到細節,把這些都做到了,然後有一個獨具匠心的符合自身的一套運營體係,包括你對外展現你的核心的亮點,不斷地演繹和詮釋,我相信最後你的購物中心會成功,也會在顧客心目中形成他對你的識別和認可。
劉總:已開業的購物中心半死不活又無處下手,這確實是個比較普遍的現象,完全是跟老板的本身思路有關係的。既然現在變成一個事實了,路已經走了一半,接下來管理團隊接上去,對管理團隊來說是有非常大的挑戰。我有一個建議,接起來的時候要做幾件事:1.我們要對開門營業這一段時間做一個評估;2.評估以後要得出結論。有些評估出來,確實定位也蠻準確的,裏麵租戶稍微有些問題,我們做一些調整。最麻煩的是本身的定位就有問題,這些就是可能我們不是頭痛醫頭,腳痛醫腳的問題了,很多是要有比較大的手術。我認為一定要診斷,而且診斷以後一定要做評估,評估以後再來開方子或者再來確定怎麽樣,然後我們的運營團隊接下去跟蹤。
郭總:對已經運營成熟,比如已經過四年的購物中心,後期對前期招入的餐飲等商鋪是否需要調整,這個問題要具體分析。我走過很多歐洲的購物中心,他們餐飲的比例也是很高的,全世界人都是一樣的,吃是第一位的。我覺得這個業態是有生存空間的。作為一個綜合型城市綜合體的話,餐飲的比例要減少還是增加?我覺得要看你這個城市綜合題做零售部分到底有多大,這很重要。我一直覺得商店也好,購物中心也好,小有小的做法,大有大的做法。小做專,大做全,沒有一定的模式。
熊總:當老板雄心萬丈什麽都想做的時候,作為職業經理人應該怎麽樣去循序漸進的引導老板能夠讓他回歸理性是很重要的。如果碰到困難,你跟他反複溝通,要矯正他的時候,他會說:啊,這麽麻煩。這個時候,我覺得職業經理人在這方麵要Hold住了。你每天想的是你跟他溝通的時候怎麽去把控他,他給了你一個很好的機會,就是你怎麽去向上管理,這個也是管理。這個時候就需要我們做大量的工作,也是我們為什麽要引進信息管理係統。招商基本上都完成了,定位也完成了,馬上就運營了,緊接著就是後麵的調整進到一個培育期。調整的時候,如果有這一套係統,用數據來說話,我相信再難纏、再難改變的老板看到這些數據的時候,他也很難去挑戰你的。
王總:通過企劃活動持續有效地吸引客戶,有助於實現持續化經營。但也要注意,購物中心策劃的活動,包括跟商戶的互動以及跟消費者之間的一種互動,在活動製定上如果針對性不強,或者說在費用控製上掌握的不是很好的話,投入跟產出會產生一些反比;品牌組合不是很合理,運營中很多細節、節點不是很到位,顧客來店之後想買的商品買不到,喜歡的品牌看不見,到了門店之後享受的服務覺得達不到預期和期望,這個時候人流量不會持續上升,活動搞得不錯,但在購物時找不到賓至如歸的感覺,效果也是上不去的。事實上企劃活動跟運營、招商、品牌組合,包括跟我們的商業物業管理都有關係,而不是孤立達到效果的。
 
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