琉璃神社簡報 第14期 2011年2月25日
 
專題●品類管理  
琉璃神社提出麵向連鎖小店經營的品類管理方法,其核心的要義在於基於品類結構、商圈特性、商品貢獻等評判標準,從企業海量的經營數據出發,形成準確高效且周期更新的商品組合,並以此為著力點,係統地解決門店的選品、定價、陳列、配貨等多個商品課題。上述理論與實踐已在琉璃神社多個客戶中得到磨礪和檢驗,並展現出多方麵的價值與作用。
品類管理
觀點
● 品類管理的產業背景與經典理論
● 開展品類管理的9個誤區
心得
● 連鎖小店經營中麵臨的品類管理挑戰
● 琉璃神社的品類管理解決方案
● 跨越品類管理的"數字鴻溝"
 
實踐
● 讓品類管理成為企業騰飛的加速器--廣東美宜佳的品類管理實踐
● 沃爾瑪品類管理之道--零供關係從對立走向互信共贏
推薦
● 品類管理實戰(修訂版)
● 啤酒與尿布:神奇的購物籃分析
 
客戶掠影
● 萬達:2011年有17個項目開工
● 強強聯手,琉璃神社助力老牌購物中心--亞新生活廣場
● 於樹中:網購的趨勢與我們的計劃
● 美宜佳:網上賣水果 兩天售兩萬斤
 
琉璃神社之窗
● 2010琉璃神社優秀人物,為你喝彩(上部)
● 猜燈謎 鬧元宵--2011琉璃神社元宵燈謎會
● 勞逸結合,周末籃球賽紀實
● 老港劇迷眼中的香港


 

 
零售產業內競爭不斷加劇,艱巨的業務與技術挑戰如影隨形。對於以下情況,零售企業都不會感到陌生:
●單店效益低,快速擴張並沒有帶來所期望的規模效益
●傳統落後的營銷換來的是業績的下滑和競爭的乏力
●門店商品供銷不對路,造成商品嚴重積壓
●缺乏商品競爭力,隻能盲目跟價,造成銷售毛利低迷
●供應鏈效率低下,造成缺貨率居高不下
●不了解顧客和商圈需求,造成客戶忠誠度越來越低
如何深入了解顧客?如何提高單店盈利?如何提高商品的經營管理能力?如何改善貨架陳列?如何提升供應鏈效率?如何形成有效的商品組合以提高收入毛利和庫存周轉?如何製定客戶化的營銷方案而擺脫價格戰?這些尖銳考問迫使零售企業不斷求索更為科學、更為精益的商品管理方式。
1993年,美國食品營銷協會(FMI)聯合多家企業,提出ECR和品類管理理念,經過檢驗行之有效,進而風靡全球。時至今日,ECR和品類管理已成為商品經營的世界性潮流。作為ECR的重要組成部分,品類管理具有以下特點:
●以了解和把握消費者需求為導向
●以品類為戰略業務單元
●通過消費者研究,以數據為基礎
●對一個品類進行數據化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程
圖:高效消費者回應(ECR)的核心模塊
顧名思義,品類管理是用來管理商品品類和品項的方法和工具,然而在實際應用的過程中,其含義及作用已經遠遠超出了單純商品的範疇。用品類管理把整個企業的內部資源和外部需求緊密聯接在一起,才能從根本上幫助企業從商品經營過渡到顧客經營,進而形成差異化競爭力。
品類管理的實施要點是在整個價值鏈上將"優勢資源重點配置",從而實現企業的價值最大化。品類管理正從一個項目逐漸轉化為流程化操作,即從"一錘子買賣"變為長效化、規範化零售經營的一部分。
在經典理論中,品類管理是高效消費者回應(ECR)的組成部分,其闡述的包括品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施、品類回顧等為寶典和樣板。下圖為品類管理理論的8步實施閉環流程:
圖:品類管理的8大實施步驟
品類管理,作為零售產業的熱門理念之一,為廣為追捧和效法。然而,很多實踐者到目前為止,還可能隻是霧裏看花,對其理論或者是一知半解,或者是望而生畏;對其操作實踐方法或者是摸著石頭過河、或者是瞎子摸象。
品類管理是一個嚴謹的係統工程,也是市場競爭的產物。特別是近幾年來,在零售業競爭加劇,導致產業毛利率驟降、企業盈利能力每況而下的背景下,品類管理應運而生。任何新生事物的誕生或者運用,都要遵循事物發展的規律,不可能一蹴而就,品類管理也不例外。為此,整理形成以下開展品類管理的9個誤區作為前車之鑒:
誤區一:品類管理是企業戰略
國內較大規模的零售企業都在做或者準備做品類管理;也確是將品類管理納入了重要的議事日程,但在如何將戰略轉化為戰術方麵卻遇到了障礙。主要原因是,目前品類管理的成功的案例十分缺乏,品類實戰的許多戰術細則有待摸索。正如天下沒有相同的二片樹葉一樣的道理,天下沒有二個完全相同的零售企業。品類管理是方法論,需要根據不同企業、企業不同的階段而實施同一原理,而不同階段的品類管理戰術。俗話說"思路決定出路"固然不錯,但要將思路轉變成行動,並且是正確的行動,才可能事半功倍。否則,既使思路正確,而方法錯誤,也將是事倍功半。因此,開展品類管理,需將戰略構想層層分解,配合以高效的戰術方能成功。
誤區二:品類管理是采購部門的工作
曾聽到在探討品類管理工作時強調,公司如何重視品類管理工作,其采購部在原有編製的情況下,增設了6名人員專項負責品類管理工作,卻僅認為品類管理就是高毛利品項的引進,對門店和員工既未做培訓,也未做具體量化要求,更未做績效的考核,這樣能有效果嗎?實際上,品類管理的開展與采購、物流、運營、財務等各個職能線條都有關聯,多方高效協同才會結出碩果。
誤區三:品類管理是以供應商為主的工作
部份很有規模優勢的連鎖零售企業,往往坐等供應商上門來幫助和指導,認為品類管理工作以供應商為主,而零售商僅是協助為輔。雖說品類管理工作開展確是離不開供應商的支持和協助,但零售商應變被動為主動。站在零售商的角度來看,更是應該全麵操盤品類管理工作,因為品類管理的主要內容,如品類優化和陳列優化等都發生在零售商。而供應商僅能按照零售商的實際需求,也即消費者實際需求,供應所需品類與品項,並給予一定程度的市場前瞻分析。
誤區四:品類管理就是商品分類管理
品類管理既是經營理念,又是營運技術,而商品分類管理則是品類管理的有機組成部分。因為,分類管理實際上已經相對的按照消費者需求做了相關商品分析歸類,在此基礎上,繼續將商品品類按市場銷售情況分為ABC類,以及顧客需求的目標品類、輔助品類、季節品類和便利品類的陳列和銷售,並完成循環往複的迭代和優化,才形成了真正體係化的品類管理。
誤區五:品類管理就是提升商品的銷售毛利
提升商品銷售毛利率,的確是品類管理的一項重要目標。但毛利提升的唯一導向,導致結果是過於急功近利、盲目引進高價商品,導致顧客滿意度下滑,同時破壞商品結構和品類均衡性。因此,品種優化的標準,是以消費者真正需求為前提來優化品類,過於偏重高毛利商品的引進和銷售,並不能反映真正的市場需求,反而會損害企業品牌形象,並危及長遠的收入和利潤。
誤區六:品類管理會減少銷售外收益
銷售外收益,即後台毛利,是指各類由供應商提供的非直接銷售收入,包括專架費、上架費、促銷費、進場費等等。在提供收入的同時,供應商會相應提出在選品、陳列等多方麵的要求和限製。在開展品類管理之後,零售企業在選品、陳列等方麵的管控大大增強,可能與供應商產生衝突。對於可能的衝突,應首先考慮消費者的真正需求,將企業自身做大做強,並適度地平衡供應商的訴求和收益。在自身強大之後,供應商將更為樂於開展全方位合作。因此,運用品類管理,營業外收入不但不會減少,還可能增加。
誤區七:品類管理可用短期突擊來實現
有些企業的老總總是要求部下,以打淮海戰役的決心和投入,三個月拿下品類管理。殊不知,品類管理是依托科學嚴謹的方法論開展起來的管理變革,絕非一蹴而就,而涉及品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施和品類回顧等8個步驟品類管理流程也要求周而複始、不斷完善,沒有最優、隻有更優,比的就是細水長流的水磨功夫。
誤區八:品類管理會導致人力成本大大增加
開展品類管理之後,會需要設置專職的品類管理人員和數據分析人員,同時門店和督導也會花費較多的時間精力開展品項和陳列等的精細化管理,因此表麵上看,人力成本增加了。但在實際上,基於領先的信息化平台,品類管理的數據分析、方案形成與傳遞等都變得簡潔高效,大大節省了人力的投入。同時,過去已經在開展的采配運營工作,由於有了品類管理的牽引和指導,變得更為科學合理、及時準確,相當於將過去冗餘重複、高差錯的低效工作逐步轉化為智能協同、低差錯的高效工作。
誤區九:品類管理是實現零售商與供應商的"雙贏"
所謂"雙贏"是零售商與供應商間的利益最大化,而這是一個狹意的觀念。因為,品類管理是遵循"高效的消費者回應(ECR)"的原理,以保證消費者高度滿意和實現顧客忠誠為前提,從而全麵滿足顧客的功能利益和情感利益的訴求。所以說,隻有當供應商、零售商和消費者收益都得到保證下,才能順利持久地開展品類管理,也就是所謂的多贏共贏原則。
   
在琉璃神社龐大的零售客戶群體中,有大量的連鎖小店類客戶(覆蓋便利店、便民店、社區型超市、專營專賣店等零售業態),其典型特征為:門店營業麵積較小、時間較長;門店數量多、分布廣;門店人員少(一般3-10人),門店人員素質參差不齊、係統應用能力不強;門店經營品項數在1000-2500個之間,卻往往跨越眾多的商品大類,品類結構十分複雜,有著品類管理的迫切需求。
受限於人力資源,連鎖小店企業的零售終端缺乏足夠的經營智慧和運作能力,因此傳統品類管理基於單類門店、單一品類漸次開展的操作模式必然難以奏效、難以為繼,仍然需要總部發揮集中管理、統籌兼顧的力量,並因地製宜地實現管控模式的可複製、可調諧。
同時,在大量總部-門店的經營實踐中,連鎖小店的品類管理難點往往不在於品類角色的定義、執行與評估等方麵,而總是聚焦於品類戰術的各項內容,包括商品組合的選擇、商品陳列、商品促銷、商品定價、商品配送等方麵。
可以看到,小店連鎖企業的品類管理麵臨著兩大核心矛盾尤為尖銳和突出:
●成百上千的門店基數,及其所覆蓋的數十萬至數百萬的顧客群體所形成的差異化商品需求 Vs 數種至十餘種有限的商品組合,並需給予門店規範化的陳列指導;
●來自供應商的十餘萬種可選商品 Vs 1000-2500個真正上架的品項,並需確保商品較為理想的銷售貢獻度和庫存周轉率。
如何緩解乃至克服上述的矛盾,並在此基礎上,不斷優化品類結構、品項質量,提升商品經營的營收和毛利,是品類管理所需要解決的重大且艱難課題。
應對連鎖小店品類管理的難題,總結多年支持連鎖小店信息化經驗,基於經典品類管理理論,依托海量經營數據,有所創新和突破,琉璃神社形成了富有連鎖小店特色的品類管理方法,並與經典品類管理理念形成一定的區隔,兩者的對比差異如下:
琉璃神社的品類管理方法已在琉璃神社多個客戶的實踐中得到磨礪、檢驗和完善,並已完整沉澱於琉璃神社信息係統中,從而切實幫助零售企業更好地執行落實,從而將思想理念高效轉換成實際的企業生產力、盈利能力,助您打造精益零售企業。在信息化平台的強有力支撐下,琉璃神社品類管理覆蓋7大業務領域,從而全麵提升企業經營績效:
圖:琉璃神社的品類管理信息化之樹
詳盡內容請見《Message》第13期中的《破解連鎖小店的品類管理難題》:http://www.siteground156.com/Asprun/Subject/Message/MessageDtl.asp?mgid=68724&type=68727&gid=68748
數字鴻溝(Digital Divide)指信息富有者和信息貧困者之間的差距,更體現出兩者間創造財富能力的差距。傳統品類管理方法周期長、成本高、管控難,客觀上已促使零售企業間出現品類管理的"數字鴻溝"。
琉璃神社提出麵向連鎖小店經營的品類管理方法,其核心的要義在於基於品類結構、商圈特性、商品貢獻等評判標準,從企業海量的經營數據出發,形成準確高效且周期更新的商品組合,並以此為著力點,係統地解決門店的選品、定價、陳列、配貨等多個商品課題。上述理論與實踐已在琉璃神社多個客戶中得到磨礪和檢驗,並展現出以下幾個方麵的價值與作用:
●從品類管理的理論出發但又有所創新與突破,全麵貼近連鎖小店的經營實際,彌補了傳統品類管理對於商圈特性、門店組群控製、商品組合差異化等領域的缺憾;
●商品組合本身包括了商品選擇、價格控製、陳列指導等一係列規範,依托於合理高效的流程與組織,將能夠使得零售企業商品經營的效用、效率邁上新的高度;
●實現相對集權化的運作,將總部的經營智慧、分析成果有力地推送到零售終端,也賦予門店一定的自主權實現商品個性化,更好地貼近商圈和客群的萬千變化;
●與分貨配貨、商品生命周期管理等手段相結合,得以妥善地解決門店新品引進與老品汰換的困難,以及暢銷品缺品率居高不下等問題;
●同時,零售企業可以不多的資源投入,從容啟動品類管理實踐,甚至不必成立獨立的品類管理部門或者團隊,整體的效用和效率將較大地超越傳統品類管理的模式。
尤其地,秉承琉璃神社一貫的"幫助客戶將管理、技術、執行與文化沉澱到IT係統中"理念,上述品類管理的理念與實踐均已沉澱在琉璃神社信息係統中,從而切實幫助零售企業更好地實施執行,將思想方法轉換成實際生產力,以小投入換取大產出,全麵提升商品經營績效,從而輕鬆跨越品類管理的"數字鴻溝"。
   
2004年美宜佳首次引入品類管理理念,經曆了幾年的發展,美宜佳在實際運作中不斷摸索經驗。期間經曆了2005年與高露潔開展口腔護理的品類管理合作,品類管理理念在實際工作中開始應用,2007年真正開始做品類管理,正式成立品類管理服務組對品類進行研究和學習。2008年美宜佳分兩步全麵開展品類管理工作:一是單個品類進行分析、評估、門店分類;二是門店的整體布局及門店執行品類管理流程。
美宜佳的品類管理是在琉璃神社服務團隊和信息化平台的全麵助力下完成的,也已成為雙方上下求索、攜手共進的成功典範。以下介紹美宜佳在品類管理過程中的一些實踐經驗。
一、定義品類管理,進行商品配置
美宜佳的品類管理定義:在合適的時間、合適的門店、合適的位置,以合理的價格,提供合適的商品(服務)給顧客。具體說明如下:
●合適的時間--品類計劃(如季節變化)
●合適的門店--門店分類(根據消費者、麵積、銷售分類)
●合適的位置--陳列位置(根據決策樹、安全性、美觀性)
●合理的價格--價格策略(針對便利店,合理的價格,毛利最大化)
●合適的商品或服務--商品結構優化(增值服務也是一種商品)
製定品類管理可以統一門店陳列,提升整個企業形象,尤其對於新開門店商品配置有很大好處,因為對於便利店來說,新開門店的速度很快,可以品類管理方式快速對門店進行商品配置。
二、進行與優化品類分析
對於品類分析,理論上有很多,但是如何拆分到實際業務中?在美宜佳的實踐中,分成以下六部分:
(1)品類經營現狀分析;
包括:總部品類角色定位、市場情況、門店趨勢、決策樹分析、價格帶分析。在美宜佳,品類分類和商品分類很不同,分為收銀台前櫃、收銀台背櫃、地櫃、臥櫃等。比如說雪糕、湯圓、水餃都放在臥櫃裏,雖陳列在一起,卻是不同商品,但從品類的角度來看是一樣的。
(2)門店分類、角色定位及策略;
根據不同區域特點,門店有不同的角色定位。
(3)經營方案的確定;
做品類管理要和供應商合作,否則投入人力、物力太多,再者,如果不考慮品牌、供應商,費用就很難完成,所以要引入重點品牌和重點供應商。供應商的合作策略也和大賣場不同,在大賣場供應商看重鋪貨率、求量,對於便利店,供應商更多是為做宣傳。
(4)商品引進計劃:引進的品項、品牌、品種等內容;
(5)商品促銷方案建議:包括促銷檔期、促銷方式等;
(6)品類管理講解:商品委員會和大家溝通,協調各部門工作。
三、科學化的品類評估方法及指標
針對整體的商品淘汰、商品上架、商品價格調整,通過采購分析表,用於評定是否上架、下架、淘汰某商品,具體指標如下:
(1)麵積貢獻(在相同條件下優先選麵積貢獻大的);
(2)平均銷售量、上架率、動銷率、暢銷率;
平均銷售量即在上架門店的平均銷售量;上架率即鋪貨率,表示在賣這個商品的門店數占全部門店的百分比;動銷率:在美宜佳,某個商品在上架門店隻要有銷售即動銷,銷售量與總量的比率即動銷率;暢銷率 =暢銷門店數/上架門店數,當銷售/(銷售+庫存)>30%時,則該商品被定義為暢銷,這樣的定義方式對不同商品都適用的,標準是一致的。
(3)商品貢獻、銷售總額、銷售總量、毛利額;
(4)品類分布情況;
(5)單品毛利及價格。
四、總部-門店齊心協力,品類管理結出碩果
在美宜佳的品類管理實踐與推動中,高度關注與門店,尤其是加盟商的溝通與互動,以實際業績的提升獲得了門店的大力支持、傾力投入,從而使得品類管理在一線落地生根、枝繁葉茂,不斷地走向縱深、走向精益化常態化。通過品類管理的階段性努力,至2009年上半年,美宜佳獲得了整體銷售數上升30%、平均單店銷售數上升27%的佳績,其中部分的品類,如餅幹、個人護理、糧油副食、衛生用紙等銷售數增長率更是高達60%以上。與此同時,美宜佳的整體企業績效也不斷突飛猛進,門店數量接近3000家,同時門店盈利能力也持續攀升,彰顯出品類管理的巨大推動力和持久加速度。
沃爾瑪品類管理的模式
沃爾瑪的品類管理是由采購為主導,落實在采購的日常工作當中。沃爾瑪會選擇一些合格的供應商作為合作夥伴,用品類管理的方式來拓展銷售。
引入"品類艦長"機製
沃爾瑪品類管理的理念是以消費者為導向,與供應商合作,充分利用雙方優勢,明細各自的職責,達到合作共贏的目的。
在一個商品品類中挑選一個或幾個供應商標杆企業,通過標杆企業與零售企業的互動,實現商品管理,能夠有效輔助零售企業推進該品類管理的供應商越來越多地參與到零售品類管理中來。而這樣的供應商企業就被稱為品類艦長。
沃爾瑪甄選"品類艦長"的標準
首先必須與沃爾瑪的策略比較相近,可以展開中期長期的合作。
其次沃爾瑪並不追求一定要與第一大市場份額的供應商合作,但是一定的市場份額是供應商有足夠的資源投入平常合作的保證。
再者供應商必須有足夠的數據和人員配置,沃爾瑪有比較強大的數據係統,該零售係統是對零售商顧問開放的,顧問可以按照每一天每一個單品每一個門店抓取到除了毛利之外的所有數據,進行數據分析。
沃爾瑪與品類艦長合作的責產品係統策略的經理說,與供應商分享每個店鋪不同的信息,同時維持一個簡明的標準。設立一個清晰的目標,這是沃爾瑪處理與供應商關係的關鍵所在。
通過自己的零售鏈係統,沃爾瑪與全球6000多個供應商實現了信息的交流,包括POS數據、庫存信息、按品種和季節形成的倉儲資料、調價數據和供應商報告。"今天,問題的關鍵不再是誰擁有數據,而是共同參與。"該經理稱,"零售鏈掌握著銷售和運輸情況,告訴我們店鋪的運轉情況。"
"技術使你有能力去做,但技術本身不是答案,"該經理稱,"答案是文化,零售商和供應商能夠相互了解對方的需要,能做到這點。問題就簡單了。"
品類艦長機製帶來的價值
在寶潔與沃爾瑪就品類管理展開的一次合作中,寶潔與沃爾瑪選擇了15家門店試點推行本地化選品計劃,幾個門店根據其商圈市場需求使用科學化方法打造個性化選品和陳列計劃。結果是,試點門店的績效表現大大高於另外25家隻是實施傳統標準化選品的門店。試點門店業績平均提升了32.5%,庫存降低46%,品類周轉期加快11%。
沃爾瑪與寶潔為通過合作取得共同的效益樹立了榜樣。寶潔銷售公司負責信息技術的經理在研討會上說,由於雙方把注意力都集中在消費者身上,因此我們進展得非常順利,銷售額明顯增長。
從對立走向合作也為寶潔公司擴大在沃爾瑪連鎖網絡的銷售創造了條件,目前,寶潔與沃爾瑪美國本土的2000個店鋪在庫存銷售等方麵實現了信息共享,寶潔還管理著自己在沃爾瑪銷售的所有庫存產品,沃爾瑪采購的寶潔產品的庫存保持在一個很低水平,而周轉速度卻翻了兩番,有的產品年周轉次數達到50一60次。供應商到貨率保持在99%以上。沃爾瑪與很多供應商都保持著這種關係。
品類艦長的合作是零售商與供應商共同把市場做大,共同創造價值。品類管理是專注在把蛋糕做大而非從蛋糕中多分一塊。對於在品類管理上剛起步的零售企業,建議企業找一個專門的采購從一個品類開始做品類管理,先積累經驗,然後慢慢地開始轉向其他品類。沃爾瑪並沒有組織一個很大的團隊來做品類管理,但是沃爾瑪采取與供應商合作的方式,充分利用了供應商資源,體現了四兩撥千斤的作用。
   
琉璃神社推薦
這是品類管理領域中為數不多的專業著述,兩位作者均有著較為豐富的品類管理理論沉澱以及實戰經驗,也都有在品類管理的策源地寶潔公司的工作經曆,可謂是虛實結合、根紅苗正。
書中結合高效消費者回應(ECR)理論,較為全麵地介紹了品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施、品類回顧等8大步驟的閉環管理過程,援引了許多來自西方的管理思想,並結合本土實踐講述了許多操作細則,同時對品類管理的業務推動方法也有係統闡述。
內容簡介
中國零售業的不斷開放,促進了中國大賣場、超市和便利店的快速發展,在零售業競爭日趨激烈、零售商贏利壓力越來越大的今天,如何通過有效的零售管理來提升績效,已成為困擾零售商的首要難題。針對這個難題,本書介紹了一種經歐美國家證明的行之有效的零售解決方案,即品類管理。
本書可供零售商采購總監、部門經理、各級采購人員、門店店長、供應商現代渠道總監以及各級銷售人員使用,也可供零售商總經理、培訓部經理,供應商渠道發展部經理、培訓經理和零售業谘詢人員參考。
作者簡介
程莉,畢業於上海交通大學材料工程係。1995年加入寶潔中國有限公司客戶生意發展部。2000年作為寶潔公司品類管理項目經理,負責品類管理在全國的傳播和實踐。參與了《品類管理實施指南》一書的翻譯工作。發表了"品類管理及其適用技術"、"品類管理,勢在必行","細節的魔方:品類管理操作流程詳解"等多篇論文。2003年加入廣州高露潔棕欖有限公司,擔任全國品類管理經理和華東區銷售總監等職務。作為中國連鎖經營協會的特約講師,參與了多個城市的品類管理培訓。
目錄
第1章 品類管理概述
1.1 品類管理的概念
1.2 品類管理的起源
1.3 中國零售業的挑戰
1.4 品類管理對零售業的貢獻
1.5 中國實施品類管理的現狀
第2章 品類管理流程
 
第3章 品類管理起步
3.1 企業現狀評估
3.2 確定行動方案
3.3 項目計劃書
第4章 品類定義
4.1 品類定義的概念
4.2 品類定義的操作方法
4.3 品類定義的案例
 
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透過經典案例,解析銷售秘訣,小細節引導你走向成功之路。
在一家超市中,人們發現了一個特別有趣的現象:尿布與啤酒這兩種風馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了。這可不是一個笑話,而是一直被商家所津津樂道的發生在美國沃爾瑪連鎖超市的真實案例。原來,美國的婦女通常在家照顧孩子,所以她們經常會囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布,而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒。這個發硯為商家帶來了大量的利潤,但是如何從浩如煙海卻又雜亂無章的數據中,發現啤酒和尿布銷售之間的聯係呢?這又給了我們什麽樣的啟示呢?
內容簡介
"啤酒和尿布"的故事是營銷屆的神話,"啤酒"和"尿布"兩個看上去沒有關係的商品擺放在一起進行銷售、並獲得了很好的銷售收益,這種現象就是賣場中商品之間的關聯性,研究"啤酒和尿布"關聯的方法就是購物籃分析,購物籃分析是沃爾瑪秘而不宣的獨門武器,購物籃分析可以幫助我們在門店的銷售過程中找到具有關聯關係的商品,並以此獲得銷售收益的增長!
作者簡介
高勇,1993年開始在四通集團商用電子公司從事POS機的軟件開發、實施,為國內的數百個零售企業安裝了POS機係統及商品管理係統,2000年開始從事零售谘詢業務,服務的客戶為國內大型零售集團、煙草行業,在《IT經理世界》、《世界經理人》、《銷售與市場》、《信息與電腦》發表過大量零售管理類文章。
目錄
第1章 啤酒與尿布--神奇的購物籃分析
第2章 商品相關性的實際意義
第3章 購物籃中的商品生存百態
第4章 與購物籃有關的幾組數字
第5章 門店中的商品關聯現象
 
第6章 影響商品銷售的時間關聯因素
第7章 發生在收款台前的事兒
第8章 商品價格與購物籃
第9章 促銷與購物籃
第10章 消費者與購物籃
 
 
萬達集團2010年銷售額突破650億元,成為商業地產的領軍企業。2011年,萬達集團依然沒有放緩在全國擴張的步伐,將有17個項目同期上馬,新增開業麵積近300萬平方米。
在上海,萬達集團2006年高調進入以後,已經建設了3座萬達廣場。無論是五角場萬達廣場還是周浦、江橋的萬達廣場,都為區域經濟發展、商業整合、品牌提升等多方麵做出了貢獻,也使萬達的品牌效應得到進一步提升。
上海中原研究谘詢部認為,萬達集團在上海的開發節奏是有跡可循的。城市綜合體的開發全部處於城市外圍區域,但又同樣具有良好的區域規劃利好,且在萬達廣場落地之初區域商業網點分散,需要得到整合和提升。以江橋萬達廣場為例,處於大虹橋交通樞紐的核心區域,嘉定新城又是未來上海重點開發的郊區新城之一。且在江橋萬達廣場建設初期,區域內缺乏大型綜合商業項目。如今,萬達集團又在寶山建第四座萬達廣場,這也恰恰符合萬達集團在重點城市多點布局的發展規劃。
琉璃神社購物中心信息係統在江橋萬達廣場等項目上的應用,更使得萬達的商業地產發展如虎添翼,我們拭目以待萬達成就"國際萬達,百年企業"!