琉璃神社簡報 第13期 2011年1月26日
 
專題●再論信息化建設  
2010年,經濟環境的好轉帶動零售業的再次騰飛。但經過經濟危機的洗禮,網絡經濟的衝擊,零售企業更加深刻體會到零售創新、精細化、信息化管理的重要性。作為"中國零售信息化專家",琉璃神社公司近二十年來,親曆數百家大中型零售企業信息化建設,形成了對零售流通業的深刻認識,並積累了豐富的相關經驗。信息化建設的規律是什麽?途徑如何?本期琉璃神社簡報"再論信息化建設",與大家分享重讀。
同時,琉璃神社公司提前給大家拜年,祝各位新老朋友在新春佳節和新的一年裏財源廣進,大展宏"兔"祝各位琉璃神社人家庭和睦,萬事如意
再論信息化建設
觀點
● 信息化是過程,不是目標
● 企業要的是IT化的最終貢獻度
● 個體企業的發展有其特殊規律,50歲的藥方不能直接引用
推薦
● 蘇寧:背後的力量(信息化天梯)
 
心得
● 成功經驗與失敗教訓的總結
● 零售企業信息化的誤區
實踐
● 信息係統提升國大36524門店管理
● 信息技術:推動浙江供銷高速發展的風火輪
 
客戶掠影
● 大華攜手琉璃神社,打造上海徐匯商務新地標
● 琉璃神社卡係統HDCRM給力雲南中石化會員管理
● 哎呀呀:榮獲2010年度最佳商業模式十強
● 世界第七高樓江蘇紫峰大廈在南京落成啟用
● 廈門羅賓森盛裝開業
 
琉璃神社之窗
● 回眸世紀預言 展望下一新篇章 
● 給力新十年,重啟琉璃神社文化 
● 琉璃神社獲評工信部2010十佳物流行業方案商 
● "給力新十年"2010年會精彩瞬間
 
1、過程是創新,結果是工具,不斷迭代
信息化是過程而不是固定目標的項目,信息化的過程是創新,結果是工具。有很多人把IT叫工具,並不準確。從傳統走到今天,社會在變化、商業環境在變化、業務內容也在變化,創新是不斷而來的,需求不是早就提出來的。
所以,當IT技術和傳統結合時,將產生創新。創新是多方麵的,比如流程創新,流程在不同階段又有不同安排;內容創新,比如折扣券coupon是不是可以和什麽相結合,國外有,我們國內目前還沒有。對這麽多的變化進行分類,根據IT特點結合傳統對這些變化進行一種重新模式的設計,這就是創新。這個創新的過程同時也是嚐試的過程。當成功時,創新就變成了工具,當形成工具的時候再拿去創新,創新完變成工具,工具完變成創新,形成一個無限迭代的循環過程。
2、IT化是係統和企業發展的不斷融合,同步提升的過程
人們往往隻關注技術好、軟件好,這種觀念是有問題的。特別在社會快速變化過程中,IT化實際上是:引領你用他的特點創造管理模式和經營模式,然後IT把他解釋和形成為工具,工具完了之後再用來創新,再工具再創新……
比如,沃爾瑪提出RFID,新技術提出來以後,馬上會給他帶來新的利潤空間,管理和管理的變化需要大量地跟進,同時他的係統必須更改……沃爾瑪要求2006年以後供應商的包裝用RFID,供應商就得變,技術的變化導致管理的變化,經營模式的變化……不斷迭代的過程。
所以,企業發展過程中,不是創建好模式,建立好係統,就行了。要使得每個人的操作行為和習慣在以上的過程中同步提升,有一個如何帶動模式和係統可行的過程。
--技術先進和功能強大不等於解決方案,根據企業的不同階段應用IT技術輔助和帶動企業的進步是關鍵。
--企業IT化不是尋找一個功能強大的軟件,而是尋找一個有綜合能力與其共同發展ot;胖總部瘦門店"、"四個自動"到"有限開放"的改變;規模做大以後,人員發放工資問題、門店不斷地開關問題、開關店的設備調配問題、庫存問題、采購問題……類似的變化太多太多,在這個變化過程中,並不是軟件商說:你的需求是什麽,我準備以第幾代技術來解決,沒有用的。企業不同階段有不同的節點,提出困惑,探討解決方法,根據體製、人員各種情況等判斷是否可行,然後確定一種合適的方式並實現。這是一個不斷迭代的過程。
在這個IT過程中,先進的技術和強大的功能不等於解決方案。國際上的軟件確定不錯,但他還是他,你還是你,安到你企業說不定你死得更快,不是技術和強大功能可以解決管理和業務問題。所以CIO不僅要既搞懂IT又懂技術,而且還要是對這個行有非常深厚積澱的人,然後利用這些技術在企業不同階段,采用不同方法來輔助和帶動。如果不合時機地盲目用最新的東西一夜就可能完蛋。
企業的發展有其特殊性,一個企業規律是這樣,你完完全全地學可能完蛋,要明白其中的精髓是什麽。就象人的成長曆程,某人是清華大學畢業的,你按他的模式去學,搞不好什麽大學都畢業不了。各有各自獨特的規律,這種規律背後有著強烈的文化背景。
所以,並不是用很好的係統,很好的解決方案就能解決你的問題。對企業來說,IT最終解決什麽問題是你要抓的東西,而不是技術和功能。也就是說,選擇IT要根據不同的階段、不同規律恰當地用。10歲的時候用10歲藥方,11歲的時候用11歲藥方,而不是把最好的東西用上去,否則會出問題。
那麽到底要尋找的是什麽呢?不是強大功能的軟件,而是這支隊伍是否具備這樣的形成過程,是否是一支有綜合能力的合作夥伴,伴隨著你的成長,他的服務跟你不斷進行互動。
……
   
實踐表明,在信息化建設過程中,係統的成功與否和商業企業的信息主管、企業主管兩人的作用密不可分。在整個係統建設過程中,信息主管和企業主管起到了至關重要的作用。
1、信息化建設成功案例的經驗總結:
信息主管:信息主管具有這樣的基本素質,學曆可能並不是太高,但是思路清晰,工作作風踏實,具有高度敬業精神,而且善於溝通和學習;能夠理解連鎖企業的性質,有一定的事業心,責任心,能吃苦耐勞,對該事業有興趣,逐漸形成與企業相同的價值觀,為人正直,觀點透明。在業務上,努力學習連鎖企業業務流程,工作細心,盡職盡責,好學且投入,能夠準確和領導、開發商、員工進行有效溝通,解決問題;有培訓和帶動,縮短企業數據鴻溝的能力,具備把握和推進企業的IT運作能力。能夠把係統維護向信息分析轉移,實現企業的IT化管理,不斷提出係統的應用和改進建議,促使係統不斷升級,推動企業不斷進步。經過一段知識的積累,開始挖掘信息價值,提出數據管理思路。培養了自己的工作能力,確立了自己在企業中的信譽和地位,形成了對問題的思考方法,掌握了解決實際問題的辦法,提高了業務能力和計算機的應用水平,不斷帶動企業全體員工提高信息化素質和應用水平。
企業主管(總經理):總經理具有這樣的基本素質,有綜合潛質,有親和力,謙虛、善於學習、且不張揚。堅持合作夥伴的選擇原則,這是成功的源點。意識到信息化的意義和難度,渴望人才,選擇合適的企業IT人才,善於用人。選擇IT合作企業,看重合作者的品質、素質和能力,以此為判斷依據,能夠正確處理與合作IT企業的關係。可以把握信息化建設進程,有創新意識。能把握企業在觀念、習慣上的碰撞。有力度推進變革中出現的問題,適時調整企業結構和業務流程逐漸向IT方向轉移,帶領企業全體員工提升素質,參與並逐步從中體悟IT對企業作用的內涵。實現從傳統管理到現代IT管理思維方式的轉變,使管理發生本質變化,改變過去從行為發現問題,判斷員工的意識。現在是從數據發現問題並判斷員工的意識,向數字化管理邁進。推動企業進入IT化,受到信息作用的震撼和誘惑,建立首席信息官製,提出信息帶動企業進步的新思考。
最終效果:企業對信息化的依賴程度越來越高,工作離不開計算機,一切決策以數據說話。企業領導、IT主管、員工和IT企業幾方的合作關係就越來越默契。繼續鼓勵和加大投資,加強服務需求,開拓供應鏈和客戶管理等電子商務應用,贏得市場份額的同時帶動整個企業進步,增強企業競爭力,培養人才。企業把握了方向,呈現快速成長,並開始新一輪的發展。
2、信息化建設失敗教訓的總結:
信息主管:IT主管的特點描述,有IT技術基礎,從計算機功能的角度理解考慮連鎖管理,其他綜合素質有缺陷。受到重用之後,懷著滿腔熱情,決心快速做出成績。剛剛開始,熱心鑽研,用心投入,日夜不眠,急於求成,迫切希望從中提高個人管理知識,並獲得企業的信任、地位和經濟利益。會遇到以下問題,企業傳統作業的慣性,人員整體觀念、素質問題,應用信息管理係統的外部環境問題,權利和利益的衝突,管理係統的內容龐大,工作量大,係統雖反複修改,但是總不滿意,推動困難,內部怨聲載道,矛盾集中在自己身上。在總結問題時,自認為很努力問心無愧,不是因為自己技術水平低,而是把問題產生的原因歸結於領導外行,支持力度不夠,企業人員素質低、IT合作對象的係統不夠成熟等等客觀原因。雖然一次次振奮精神,試圖更換角度去思考並做努力,但成效仍不顯著。這時IT主管心態發生變化,認為自己得到不公正的評價,感情上受到損害。很不服氣,產生複雜的心理因素,開始轉移矛盾,內心開始背離,忍耐的同時積累自己,伺機尋求發展方向。
企業主管(總經理):總經理心情描述,渴求高層次IT技術人才,初期給予許諾或者暗示。寄托過高期望,希望即刻能從管理的困惑中一夜走向現代化管理。對IT合作企業的選擇、判斷和合作的心態發生偏差。前期的問題給未來的失敗埋下了伏筆。雖然明白信息化建設的重要性,決心也很大,但並沒有理解IT對企業真正作用的內涵,對IT建設過程的複雜程度心理準備不足。簡單認為隻要買到IT產品,找到IT主管就行了。信息化建設帶來新的矛盾,各級管?、各級的配合問題、員工的素質問題???設備?產品?人?IT企業的合作?各級別的推動?觀念、習慣?在總結問題時,自認為具有做生意的天賦,可在這個問題上不知道哪兒出了偏差。痛苦中到處谘詢,討論起來,"公說公有理,婆說婆有理",雲裏霧裏,似是而非。一次次找問題,一次次拖延,搞得自己筋疲力盡,無奈而終。這時心理開始發生變化,現有的係統能用到哪裏就用到哪裏,湊和著過日子,心理開始尋找新的出路(合作的人與合作的企業)。
最終結果:內部管理還是基於傳統,企業仍然天天忙亂,在無奈中應對發展和競爭。出現惡性循環,企業喪失發展機會。要麽就徹底革命,另起爐灶,重複上演失敗的過程。付出沉重的代價之後,心理開始擔心、憂鬱甚至害怕,經驗使他們似乎明白了些什麽。最終各部門指責信息係統、IT主管無法施展能力、企業主管感到很無奈,"陽光"下的"黑幕"照樣進行。
問題分析:信息主管存在很大風險,既是技術的中心,又容易成為矛盾的中心。信息主管,應該既是計算機工作者又是連鎖經營的管理者,更重要的是企業文化的傳播者和帶動者。
信息化係統建設是第一把手工程,總經理對信息化過程的認識理解與客觀現實之間存在距離。需要重視對人才的認識,對與IT企業合作關係的認識。
信息化建設的成功基於企業IT主管和總經理的相互信賴和密切配合,需要他們同心協力一起推動企業信息化建設,改進內部管理,選擇能夠提供適合自身情況的軟件開發商作為自己的合作夥伴,選一套"好用"的信息管理係統,並結合重組的業務流程"用好"它,真正地促進企業發展,推動企業進步。
一、自建IT係統的誤區
企業能認識到信息技術對企業發展的重要性,但出於對數據安全性、服務響應速度和質量以及係統采購價格等因素的考慮,認為信息係統隻有掌握在自己手裏才是安全的,才能在業務發生變化時不受製於係統供應商而進行隨需應變,才能更有效的控製IT投資。這往往源於自己或同行一些失敗的信息化案例,一朝被蛇咬十年怕井繩,而決定自己組建IT團隊自建係統,或是在采購某係統源碼的基礎上進行後期的開發和維護。
自建係統不可避免將分散企業的精力,而其專業性直接受製於自身IT團隊的技術水平。當前的業務係統複雜而龐大,企業需要雇用各類IT人員,但對勞動密集型的零售企業而言,在薪資上就會麵臨兩難境地:如果給予這些IT人員有競爭力的薪資,將打破企業整體的薪資平衡,導致IT部門跟其他部門產生矛盾而不能高效合作;而如果沒有給予IT人員有競爭力的薪資水平,流動性則會很大,同時由於IT部門在大零售企業中屬於支持部門,人員的發展空間有限,人員的穩定性就更難保證,這會使信息化建設的延續性大打折扣,逐漸導致係統的封閉和落伍。此外,當有新的IT項目時,需要組建新的項目團隊,而影響原有係統的運維質量。
在專業化分工越來越細的今天,越來越多的企業已經在進行非核心業務的外包,而把主要精力聚焦在自己的核心主業上。在信息化外包方麵,除了信息係統,有些企業甚至把係統運維、開店服務等都外包出去,從而有效避免自身IT團隊的製約而實現快速發展。
為了避免外購係統和服務的風險,需要綜合考慮IT服務提供商的客戶案例、服務口碑、團隊規模、發展潛力等因素,謹慎選擇適合的合作夥伴,以進行長期合作。
二、采購IT係統的誤區
零售企業確定進行IT係統投資後,往往會成立由包括企業決策層、業務部門、財務部門、IT部門等相關人員組成的選型小組,根據自身業務需求和投資規模,尋找合適的係統供應商,通過多輪的溝通和演示,確定合作供應商,進行商務談判後最終簽訂合同。在這個過程中,往往容易走入過份注重價格而非價值的誤區。
由於零售信息化市場的不規範性,市場上的IT服務提供商良莠不齊,從係統的角度,看上去相差無幾,但報價卻差異巨大,有時候甚至會是數量級的差異,而選型小組從節省投資的角度,往往傾向於選擇低價的服務提供商。
而實際上,一個成功的IT項目不僅僅跟係統有關係,更依賴於企業跟IT服務提供商的互動和配合。除了考察IT係統的適配性、健壯性、可擴展性,選型小組還要著重考察IT服務提供商的服務口碑和服務能力,這能說明服務提供商跟零售企業是怎樣的合作思路。常言道:三分軟件七分實施,在項目實施期,服務提供商是否能派出有豐富業務經驗和項目實施經驗的項目團隊,否則,項目很可能在實施階段出現延期甚至失敗的情況。而這些差異,往往也決定了一個IT項目的價格高低。所以選型小組要更多地考慮性價比,考慮專業團隊給自身企業帶來的價值,從而選擇合適的服務提供商。
三、實施IT係統的誤區
在IT項目實施階段,服務提供商和零售企業成立項目組,製定好實施計劃,經過需求調研、功能開發、係統培訓、係統試運行,再到正式上線,在這個階段,有幾個地方是經常容易出現問題的:
(一)忽視IT建設中的項目範圍管理
在係統選型階段,零售企業跟IT服務提供商的接觸是有限的,項目啟動後,IT服務提供商往往會對零售企業進行詳細的業務調研,隨著雙方的深入接觸,這時候容易發現一些新的係統功能不滿足之處,零售企業一般都會要求合作夥伴在係統正式上線前提供這些係統功能,甚至在係統培訓和試運行過程中發現的一些新需求也要求在正式上線前提供。由於這些計劃外的需求,往往會影響之前雙方確定的項目計劃,導致項目的延期,或由於要求IT服務提供商趕工,而降低服務質量,影響到係統的穩健性和可靠性。
而良好的項目範圍管理有助於改善這種情況,雙方為了共同的項目目標,應嚴格控製項目範圍,共同分析這些需求對係統順利上線的影響,評估對項目的影響,以確定是調整項目範圍,還是把新需求放到二期項目中實現。
(二)期望服務提供商做所有事情
有時候,有些企業會理所當然的認為,我付了錢,就能要求IT服務提供商考慮並落實項目實施過程中的所有事情。這其實是一種期望值的無序擴張,一旦不進行控製,項目往往就麵臨失敗的風險。
實際上,係統實施過程是一個知識轉移的過程,通過項目實施,零售企業培養起自己的技術力量,為後續的係統運維做好準備。所以,在項目實施的過程中,雙方應基於雙贏的思維,相互配合著工作。
(三)期望係統能起到立竿見影的效果
係統上線後,管理者往往急於評價係統的成功與否,認為係統既然已經上線了,一定會產生良好效果,看到銷售額、毛利、庫存指標等企業營收數字的改變。但實際上,往往需要一段時間的相互磨合,才可能有正向的數字反饋。甚至在係統上線初期,員工由於對係統流程和功能操作的不熟悉,影響工作效率,嚴重時甚至出現營收指標下降的情況。
係統上線才是項目真正的開始,說的就是這樣一個過程,係統跟零售企業要經過相互的適應,係統才能逐漸發揮出作用,結合零售企業業務人員的執行,才能為企業創造出卓越業務能力。
   
(一)建立自動補貨係統,實行訂單管理
由於原信息係統實行手工報貨,店長一天有兩個小時的時間需要花在報貨上。而使用了琉璃神社信息係統的自動補貨功能後,能夠把店長從許多事務性的工作中解放出來,調整到管理性工作上,不用再天天盯著庫存還出現補貨不及時的情況。
此外,使用琉璃神社信息係統後,門店隻需要知道哪些貨是門店需要的,先把庫存上下限調整到位,然後通過自動補貨,信息係統進行自動分單:配送的貨自動形成配送單,廠商的貨自動形成供應商訂單。通過這些訂單可以進一步追蹤廠商到貨情況。這裏的訂單不同於原係統的訂單,對於原係統的訂單,在店長報貨的時候,首先要知道這是配送的貨還是廠商送的貨,如果是配送的貨,那麽需要直接給配送中心報貨並下訂單,如果是廠商的貨,那麽還需要知道是哪個廠商的貨,然後再給該廠商下訂單。這個過程對於門店店長的要求過高了,需要他對商品的情況很熟悉。而切換了琉璃神社信息係統後,訂單操作變得簡單化了,企業信息部隻需要將上下限調整到位,門店自動形成廠商訂單,該訂單會直接傳到供應鏈中,廠商隻需要到供應鏈上自動下載訂單,便可根據這些訂單信息來送貨。
(二)增加銷售機會,促進業績提升
主要體現在以下兩點:
1、對商品進行了分類管理,分成統配、必配和選配三類,確保占門店業績75%的商品是公司暢銷的品項,增加了銷售機會,促進了業績的提升(2010年春節期間可比性門店比去年同期貨品項平均增加了300%);
2、對於新品和促銷品的管理力度進一步加大,使得門店不會因為個人原因而出現暢銷品斷貨或缺貨的現象。原信息係統是手工報貨,對門店店長的依賴性過大,尤其春節期間,店長一旦放假,就會造成由於普通員工經驗不足或者對於業務不熟悉,不知道哪些是暢銷品,看到貨架上貨品還滿架就不報貨的情況。
(三)通過自動補貨平台,降低庫存
1、運用琉璃神社信息係統後,門店的庫存由門店單品的庫存上下限決定,門店庫存下限由門店的基礎陳列量加3天的銷售量決定,門店庫存上限由門店的基礎陳列量加5天的銷售量決定,這樣能夠控製住門店庫存的上下限,避免庫存量過大。
我曾經親自到門店做過測算,讓門店店長自己報貨,同時信息係統也執行自動補貨,然後將兩者的報貨數量進行比較。店長手工報貨,基本上依據自己的經驗,當然也會依據銷售情況、庫存情況以及其它相關資料,但會人為地擔憂貨品缺貨,所以導致手工報貨的量很大,而信息係統的自動補貨平台能夠在報貨量上通過庫存上下限做到很好的控製,降低了庫存。
2、對於重點商品,企業可以通過調整庫存上下限來調解整個企業的運營情況,尤其是節假日的時候,避免出現配送和門店同時備貨,節後又出現大量退貨,導致廠商支持力度大大降低的現象。在企業資金有限的情況下,通過合理的調整和庫存上下限的控製,某些暢銷品不再需要門店進行配貨,直接由供應商熱線做商品調整,來保證重點門店的重點商品絕不會斷貨。
(四)通過信息係統保證執行力度
1、在信息係統的前台增加個性化提示信息,如提醒收銀員或促銷員進行語言促銷的方式,此方式簡單易行,且提高銷售。這個促銷模式當時是由我們國大的賈總提出的,即應用門店暫時未做銷售業務的前台店麵,給予前台機器類似屏保的服務提示語。眾所周知,當顧客進入門店,門店員工需要問候"歡迎光臨",但是這一用語聽慣了以後,顧客會覺得很單一,那麽我們就可以利用信息係統的傳遞,來加入具有特色的服務用語,如"歡迎光臨,煎餅熱賣",且這個特色的服務用語會隨著不同的熱賣商品進行不斷的變化。當需要把這種信息發送給每個門店員工的時候,如果隻是人為地傳遞,信息會很滯後,容易走形,但如果通過係統的屏保方式,自動執行下去,傳遞效果頗佳。
2、促銷活動多種多樣,根據促銷活動的內容,可以分成強製性促銷和選擇性促銷兩種。如:贈品促銷,如果沒有數量限製,則將選擇強製贈送,即若門店不贈送,銷售小票上也會體現出有贈品一項,切實保證了促銷的力度和促銷的效果。
我們原來的信息係統沒有這項強製功能,會造成很多弊端,如開新店或搞促銷活動,廠商提供了很大的支持,給予了很多贈品,但門店怕盤點盤虧,且由於信息係統未對贈品有相應的記錄,無法查證,所以門店就可以少贈送一部份贈品,留作盤虧時使用,造成促銷的執行力走樣。再如,有些活動原信息係統不支持,要求員工手工去做促銷。本來門店做一筆銷售業務就很麻煩了,還要手工做促銷,如買二贈一,需要人為記錄銷售量和贈送量。這樣導致的後果是,門店員工越做越沒有積極性,甚至幹脆先不賣了,最後等到月底的時候,再統一一天贈送出去。本來總部搞活動是希望買就送,每天贈送一點,但是門店員工會認為這是在給他找麻煩,反而給總部造成了更大的不便和劣勢。
3、對於打折銷售等重要問題,信息係統進行強製規定,最低隻能打85折,切實保證了企業的利益不受損失。
原來門店可以隨意打折,盡管規定了店長有95折的權利,督導到門店享受85折的權利,但是如果沒有信息係統的支持,這些規定就是一紙空文。雖然信息部為了管控門店隨意打折的問題,會定時抽查,但這樣給總部帶來了不必要的麻煩,也給審計部造成了很大的工作量。且如果某門店被查出來了,也會提出諸多理由搪塞,如走外聯、走大貨,為了要業績,從中賺差價等。
琉璃神社信息係統的打折功能,能夠解決上述問題。通過係統企業可以規定權限,店長享有95折的權利,督導享有85折的權利,門店若想走外聯,最低可到85折,如果還想打更低的折扣,那麽就需要寫書麵申請,通知營業部經理,再由營業部經理通知到信息部經理,由信息部經理單獨給予這筆交易的權限,讓其交易成功。這樣既可以保證門店有些商品可以適當地多打折扣,又能控製折扣量,切實保障了公司的利益。
(五)門店員工操作簡單化
使用原信息係統,門店員工操作繁瑣,主要有以下幾種情況:
1、門店每日必須向總部傳送三次數據,包括銷售、進貨、退貨、變價等各種數據。總部需要安排專人核對各種單據是否均上傳到總部,如果發生了異常,總部還需要安排專人進行手工處理。
2、門店每日必須要進行日??作,那麽當天的各種業務除了銷售之外都不可再執行,均要等到第二天才可再進行。
3、門店每日必須對單店進行數據備份工作,但通過信息員的例行巡店檢查結果表明,門店經常會出現忘記備份的情況,甚至有些門店當數據庫癱瘓的時候,由於沒有及時做備份,需要花很大的人力去恢複丟失的數據。
4、前台操作複雜(如銀聯劃卡消費需要執行11步才能完成交易),且操作速度與硬件配置有關,如果前台硬件配置較低,則操作速度很慢,嚴重影響了係統業務的正常運作。
使用琉璃神社信息係統後,針對上述問題作出的轉變和改善:
1、琉璃神社信息係統的前台銷售每隔5分鍾自動上傳一次數據,無需人工幹預,其它業務單據直連總部數據庫,也不需要手工上傳數據。這樣,總部就可以節省檢查數據上傳正確與否的人力資源,隻要保證月底的門店數據一樣即可。門店也可以每天自己對數據進行檢查,如果有不對的地方,可以通過信息部進行數據修改。
2、門店沒有日結束操作。
3、門店不用做備份,因為後台直連總部的數據庫,隻需要總部直接統一做備份即可。
4、前台操作簡單,而且硬件配置高低不會影響門店前台的操作速度。曾經做過測試,由門店收銀員在三台最破舊的機器上操作,測試新舊兩套係統的性能,測試結果表明:琉璃神社信息係統的操作運行速度比原係統要快。
(六)通過信息係統保證退貨流程簡單化
之前如果門店要配貨,首先需要知道是廠商的貨還是配送的貨,如果門店要退貨,也需要區分退的是廠商的貨還是配送的貨。如果退配貨,則門店需要提前跟配送進行溝通,隻有配送接受了,門店才能進行退貨。如果是廠商的貨,那麽也要先區分是哪個廠商的,然後再進行電話溝通等。這樣就要求門店店長首先要對商品很熟悉,其次是要有一定的溝通能力。對店長的能力要求高,自然對門店的壓力就大。
而使用了琉璃神社信息係統後,一切變簡單了:
1、如果門店有退貨,隻需要在信息係統中錄入需要退貨的商品,信息係統自動根據配送商品和廠商直配商品進行拆單,並形成兩種單據(配送退貨單和廠商退貨單);
2、門店對於配送商品隻需按照單據明細,把商品進行裝箱打包,由配送中心司機帶回配送,退貨數量及品種的正確性由配送中心去核對。由於裝箱打包和數量的清點動作,可以在監控攝像頭下進行,如果有出現退貨數量不對的問題,可以調出監控錄像進行核對。配送中心通過係統可以很快地查實出哪些商品屬於該配送中心,哪些商品不屬於,如果門店無意將不應該退的東西裝箱了,配送中心會直接退回門店;
3、廠商商品可根據不同廠商進行打包,由供應商到店鋪完成退貨;
4、對於特殊性商品(一般廠商不給退貨,臨時給政策退貨的商品)可以進行單店特退處理。即在琉璃神社信息係統中,可以做一個特退通知,在一定的時間內,原本不能退的商品,所有門店都退一次,當然是在商場部、采購部跟廠商協商好的前提下。這樣便解決了一個門店逆向物流的問題,給門店帶來了方便。
(七)定製個性化的報表,提高了工作效率
琉璃神社信息係統能夠通過個性化的報表處理,給企業帶來了很大的方便,其具有的靈活性,可以讓你根據自身的業務需要去融合報表:
1、定製化基礎營業的報表,打破了原有的營業報表格式,不但包括銷售額、來客數、客單價等基礎數據,還包括公司需要門店關注的重點數據,通過一張報表就可讓門店了解自己的經營情況,減少了門店操作的複雜性;
2、通過周對比分析、月對比分析等報表,分別進行銷售、毛利、毛利率、周轉天數、商品ABC、毛利回報率等數據分析,提高了門店經營能力;
3、門店銷售綜合報表,可以查詢自己門店的ABC類商品,同時還可以看到,這些商品在整個營業小區域的銷售情況,例如:某單品的銷售在某店是C類,而在整個區域內的銷售為A類,則說明門店在陳列上出現了問題,門店會丟失銷售機會,如果門店發現了相關問題,調整陳列,會使門店增加銷售機會,促進銷售業績的提升。
(八)降低了硬件配置,降低了信息部的工作量
1、琉璃神社信息係統隻需要一個前台,後台是直連總部的數據庫。前台隻要能打開IE瀏覽器即可,配置不需要太高。
2、前台升級操作便捷了。原信息係統升級需要逐個門店進行人工升級,300多家門店,隻有幾個信息員,其工作量非常大。而琉璃神社信息係統,如果要升級,隻要在總部係統更新,門店自動下載程序,收銀員交接班之後,就可完成係統升級。且隻要退出係統,再進入係統,就可以完成更新。
3、前台數據庫可自行修複,如果有任何問題,門店可以自行進行修複。
4、信息部工作量降低:2008年信息維護人員為6人(單單跑門店的人員),負責180家門店左右;現在,信息維護人員5人,負責300多家門店。
河北國大整體改善效果
門店前台的維護量少了,節省了相當多的人力資源。庫存比例大致下降了10%,毛利率增加了1%,配送率增加了8%,由原來的兩天一配,變成了一天一配。而後還增加了麵包配送,門店基本上實現了零庫存管理,實現了合理管控。下圖是2008年和2009年關於庫存商品數量、毛利率和配送率的對比柱狀圖。
管理人員的工作效率,原來有30%的時間在做決策工作,70%做事務性工作,現在變成了70%在做決策性工作,30%在做事務性工作,工作的注意力發生了很大的轉變。
河北國大下一步又要做係統升級了,將包含會員,兌獎等功能的升級操作,我們期待信息係統的優化帶來更多的驚喜。
(本文為國大信息部經理魯媛女士於2010年7月2日在石家莊舉辦的琉璃神社交流會"經營戰略與信息技術深度融合"上的部分演講)
從1998年的3家門店發展到2002年覆蓋紹興所有鎮的70家城鄉連鎖網點,到2005年的700多家連鎖網點,再發展到目前2000多家門店全國屈指可數的大型連鎖企業,見證了浙江供銷超市在葉耀庭董事長的帶領下付出的心血和智慧。在這個發展過程中,在一串串激動人心的數字背後,在發展初期就引入並伴隨企業不斷發展的信息係統進行管理,是浙江供銷高速發展的風火輪。
精簡商品信息
2002年,供銷超市與華能超市兩家企業合並後,整理商品資料3萬多條,2005年上半年,又針對係統中近4萬條信息再一次進行了整理,精簡商品信息到2.6萬多條,一舉將商品信息的利用率由2005年年初的64.2%提高到96.4%,大大提升了管理效率,降低了係統負荷。
自動管控特殊商品
對有特殊業務需求的商品,如限製配貨、限製訂貨、限製銷售、限製退貨等商品交由係統處理,節省了總部與門店人員大量的工作。原先采用手工方式,需先電話通知門店,再進行下櫃處理,現在采用電腦審批、自動傳送方式能快速將業務管控要求傳遞到門店,工作效率提高了60%,紙張費用則全部節省。
改變財務管理模式
財務原先采用售價考核機製對門店進行效率考核,運行琉璃神社信息係統後,采用了更為先進合理的移動加權平均算法對門店實現進價考核,無論在毛利計算還是進銷統計上均比以前更為科學、精確和快捷,將原先3天的對賬工作時間節省到現在的1天,大大提高了工作效率。為方便顧客消費和公司資金管理,2003年底超市推出了IC卡消費形式的電子貨幣,顧客不僅可以用卡消費,還能享受會員價的優惠,同時從公司管理角度出發,資金的利用率提高了20%,帶來了明顯改進。
啟動在線業務平台
超市原先總部在白天工作高峰段對門店進銷存數據進行接收,後改為由係統在晚上空閑時段接收數據的新方法,使各部門管理人員以及HDEC平台上的供應商用戶在每日清早打開電腦後就能了解到門店的銷售、庫存情況,至少節省了信息中心人員1人次半天的工作量,工作效率得到極大提高,同時也大大降低了白天的係統負荷,提升了係統的整機效用。
推行自動補貨
超市將業務員按訂單配貨改變為信息係統自動補貨,提高了配貨效率。商品庫存按ABC分類周轉管理,即A類配送常備,B類配送分貨,C類配送定期直流。電腦按庫存管理規律完成商品的查找與訂單生成,補貨員隻需對由電腦生成的訂單進行瀏覽、審核即可完成上萬種商品的補貨工作。
改進促銷管理流程
超市針對促銷單在申請、審批時出現的審批不及時,審批單不知停在哪個部門,工作效率低的情況,又提出了新的促銷單申請、審批流程。業務員根據需要直接用電腦填寫促銷申請單,然後由各級審批人員在規定時間段內進行審批;同時,將促銷補差統計工作也交由電腦匯總,節省了一個人/天的工作量。現在,超市已能快速地從係統中得出每家供應商,每家門店在各個時間段的促銷情況與補差金額。
實踐流程重組
采用信息技術可以幫助企業進行業務流程分析和再設計,識別業務流程中的增值流程和非增值流程,減少、改變非增值流程,進而減少業務成本,縮短流程運行周期。
通過流程重組,配送中心的工作效率得到了極大提高,由原先的日出貨額30萬元增至現在半天時間就能出貨50萬元,最高達到130多萬元,差錯率也從以前的5%下降到了現在的2%以下,並能保證在收到門店要貨單後24小時內到貨。粗略統計,重組前後對比,2005年的出貨進價額為10447萬元,人均170.6萬元,出貨量比上年增加了30%,工作人員數下降了4%,人均出貨量提高了35%,量化地體現出了重組的優勢。
深入數據挖掘
超市信息中心在針對門店的銷售情況改進了報表後,又根據由此產生的數據適時開展了一係列有針對性的數據分析工作,如進行促銷商品銷售情況分析、商品ABC分析、銷售排行分析、商品TOP分析(商品排行比較表)、價格帶分析,銷售毛利對比分析、月及年度銷售分析、到貨情況分析等等,全麵深度的數據挖掘使得管理者對數字背後的零售要素一目了然,果斷準確地推動管理決策和變革。
規範農家店管理
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