琉璃神社簡報 第7期 2010年7月28日
 
本期推薦
“在未來的世界裏,隨著社會多元文化和多樣性需求的發展,消費者越加理性成熟,越來越追求個性的張揚,越來越渴望參與主張。這是未來消費需求的主脈搏趨勢,也是未來商業模式的創新方向。然而,紛繁的多元需求如何確定?如何獲取?如何滿足?這是對一條商業鏈、對一個服務鏈、甚至產業鏈創新能力的挑戰。這就是現代商業模式探索和發展的其中關鍵。這也隻有依賴信息技術的參與創新。”
  ----丁玉章e商 《網絡時代的未來商業模式特征》
攜手共進
重任在肩
● 新路達集團召開2010年信息化推進工作會
● 琉璃神社客戶關係報表係統助崇邦集團建立長效客戶關係
從優秀到卓越
● 聯華整合華聯 中國最大連鎖標超出世
● 與銀座終止合作 聊城昆侖被振華收購
● "哎呀呀"飾品專賣店在京首開直營店
產業動脈
● 聯華購物網上線 杭州商場超市進軍網購
● 集裝箱裏開超市 打造"農村沃爾瑪"
● 娃哈哈跨入流通 造下一個"零售新貴"?
 
成長喜悅
琉璃神社之星
● 年度人物:衝鋒一線的韋韋
● MVT團隊提名:優秀卓越的開發三部
琉璃神社足跡
● 客戶培訓:第十一屆信息能力培訓
● 琉璃神社榮獲"2010華東十大SMB行業優秀方案商"稱號
● 活動預告:2010年品類管理應用與實施交流研討會
琉璃神社大家庭
● 2010第二期"黃埔軍校"開學了
● "世博激蕩青春"攝影大賽火熱進行中!
創富智慧
丁玉章e商
● 網絡時代的未來商業模式特征
管理心語
● 連鎖業物流中心優化經驗談(一)
他山之石
● 從香港超市看超市區域化策略
書香芬芳
● 誰在包圍沃爾瑪
七彩人生
管理雞湯
● 把握人生和事業的節奏
健康有道
● 食之有道--吃出好身體
我樂我攝
● 我看世博之舞動激情
佳節祝福
● 軍民魚水情


 

 
近日,上海新路達商業(集團)有限公司召開"新路達集團2010年信息化推進工作會",會上正式簽約琉璃神社,後續將采用琉璃神社HDPOS多業態商業自動化管理係統來幫助新路達下屬食品事業部總部和門店和百貨事業部旗下的東方體育總部和門店,以實現新路達及下屬企業從個體經營到集團化集約管理的管理模式轉型,從而建立一家"強化總部管控,規範門店複製"的總部-門店模式的經營公司。
新路達商業集團公司隸屬於百聯集團,下轄七家成員企業,年銷售收入4億元人民幣。新路達集團擬通過改製改革資源重組,成為一家總部-門店模式的經營公司,以品牌經營為切入點,實現內部資源重組,打造成為核心競爭力鮮明、經營業績良好的百聯集團麾下專業專賣公司。重組後的新路達商業公司,主營業務及業態集中於三大塊,分別為:食品農副產品、體育用品和金飾品專業連鎖。集團公司為經營業務的總部,集中管理三大塊各具主營業務特色及業態的諸門店。
通過本次信息化推進工作會上的正式簽約,新路達實現與琉璃神社的強強聯手,在管理模式轉型的基礎上,借助琉璃神社的產品和服務讓"新路達"大放異彩!
隨著零售方式&渠道的多樣化,一個"顧客為王"的時代已經到來,有價值的顧客是零售企業最重要的財富,但也沒有什麽比他們更難以揣測、更喜新厭舊,往往競爭對手的一次讓利促銷、一場新品展示,就可能讓一位老顧客揚長而去。如何識別、鎖定價值顧客?如何與之建立長效、穩固的客戶關係,並確保顧客忠誠度?這些問題也正是崇邦集團思考的戰略重點,並將通過琉璃神社客戶關係報表係統的上線而得到解決。
崇邦集團成立於2003年,股東包括香港安泰集團、信興集團、偉新集團、Timezone國際和新加坡和美集團,集團管理層由資深房地產開發經營人士組成。致力於成為中國具先導地位的房地產發展及投資商的崇邦集團,以其誠信及增值、創新、高效實施和持續盈利等能力,建立國際聲譽。創辦以來,崇邦集團成功開展多個各具特色的上海房地產發展項目:包括大寧國際商業廣場、金橋國際商業廣場、思南公館、嘉定區安亭項目等項目。
為了實現會員管理和分析等高難度的需求,崇邦集團多方比較後,最終確認了琉璃神社客戶關係報表係統的方案,將在大寧和金橋項目同時接入,並實現與業務係統的無縫連接。
   
聯華超市和華聯超市重組整合,華麗轉身新聯華標超。6月25日聯華股份正式宣布,該公司旗下聯華、華聯兩家企業於7月10日起合署辦公,隆昌路609號將成為新聯華標超總部大樓。至此,聯華、華聯並購案劃上圓滿句號。百聯集團董事長兼聯華股份董事長馬新生告訴記者,聯華和華聯的標超業務將全部納入上海聯華超級市場發展有限公司,實行雙品牌營運模式。整合後新聯華標超業態門店規模將突破3500家,銷售規模近500億元。成為中國最大的連鎖標超企業。
自去年6月聯華重組華聯後,兩家企業的整合曆時一年,其間的艱辛和慎重可見一斑。業界曾表示,百聯集團讓擅長資本運作的華國平擔綱聯華股份總經理並"捉刀"兩家企業的重組整合,如果不能在組織架構和人事方麵強勢出擊,恐怕會事倍功半。聯華與華聯要想徹底完成整合任重道遠。
華國平則向記者坦言,並購重組本身是一把雙刃劍,它在成就當今世界一流企業的同時,也使眾多企業陷入並購的誤區和陷阱。如何充分利用並購重組來提升企業競爭力,是我們探索並購擴張理論的具體實踐。好在我們有收購重組杭州華商集團(家友超市)的成功經驗。2002年7月聯華收購重組杭州華商集團後,作為聯華股份的地區公司,在浙江省的連鎖零售業始終居於領先的市場主導地位。
這一業務整合的重大改革,使兩家企業的供應商資源、商品組合資源、生鮮經營基地資源,包括信息技術和物流配送等整個供應鏈資源優勢都將聚合在一起。合並後的聯華股份在上海地區的商品采購超過100億元,采購規模位列行業第一,並具有絕對的領先優勢。香港聯交所公告顯示,聯華股份今年的首季業績,淨利潤達1.41 億元,較上年同期增長超過50%。公司市值從50億港元迅速攀升近200億港元。在國際金融危機影響和市場競爭激烈的雙重挑戰下,經營績效依然取得大幅增長,主要得益於聯華和華聯的成功整合以及聯華股份在商流、物流、信息流等方麵整合工作的卓有成效。
(來源:中國商報 ,有刪減)
昆侖超市合作迷局開始走向明朗。記者從煙台振華集團旗下的聊城五星百貨處了解到,振華集團已收購聊城昆侖超市60%的股權,昆侖超市持有40%股權。兩家合作後的新門店預計7月底開業,昆侖超市的貴賓卡繼續有效。
聊城五星百貨宣傳部張部長介紹,煙台振華集團近日已與聊城昆侖超市簽署合作協議,振華集團收購聊城昆侖超市60%股權,聊城昆侖超市持有40%股權。昆侖超市現有的8個門店7月1日起停業裝修,預計7月底開門營業,新的超市會改名,新名字現在不方便透露。重新開業後,兩家的購物卡通用,昆侖超市之前售出的貴賓購物卡繼續有效。
據了解,煙台振華集團是一家集購物、餐飲、娛樂等為一體的大型企業集團,在省內濟南、東營、淄博、濰坊、臨沂等地開設有大型購物中心。2010年4月,成功收購天津百貨大樓,成為山東省首家進軍直轄市的大型商業集團。
(來源:齊魯晚報,有刪減)
現如今,中國社會購買力的70%以上掌握在女性手中,80%的購買決策由女性做出,以至於21世紀被公認為"她世紀"。伴隨"她世紀"的來臨,"快時尚"席卷全球,但讓所有人大跌眼鏡的是:批量製造百萬富翁竟然是一家中國本土企業--哎呀呀。
國內小飾品產業剛剛起步,它適合中國多級市場並存的國情,更容易對接全球最新時尚風潮。所謂多級市場,是從一線城市到三四線城市再到正在快速城市化的廣大鄉村。據相關統計,2009年,中國女性小飾品市場產值達到50億元。今年這個數字有望達到70億。
這是一個快速增長的行業,在引入多家加盟店後,7月17日,哎呀呀在木樨園新世紀服裝商貿城設立了北京首家直營店,在完成國內三四級渠道鋪設後,成功向一線城市挺進。
哎呀呀董事長葉國富稱,計劃將哎呀呀打造成為全球飾品連鎖第一品牌。"這不僅是因為我們對自己有信心,更重要的是我們對中國有信心。百度創始人李彥宏當年上市時堅持'中國不打折',我們也是如此。我們已經找到了比H&M、ZARA更適合中國國情的產品,H&M、ZARA在一線城市雖然力量強大,在二三線城市卻幾乎是空白,而我們已經鋪到了三四線城市--要知道,中國正在掀起人類曆史上前所未有的城市化運動,他們是中國經濟未來的希望所在。"
(來源:北京商報,有刪減)
   
當越來越多的人喜歡宅在家中,點點鼠標就買完所需要的所有東西時,傳統零售業巨頭們"坐"不住了。世紀聯華、銀泰百貨等大型零售連鎖企業正在或即將推出網絡購物平台,而杭州大廈則打算用網絡來實現更多服務內容。
網上超市兩小時內送貨上門
在杭州有眾多門店的世紀聯華超市,近日推出"聯華購物網",並開始上線公測。從價格上看,網上商品全部為會員價(與超市裏的會員價一致)。購物滿30元起送,不過需要支付5元運費,如果超過100元,則能免費送貨到家。有兩種支付方式,一是網上用銀聯卡支付,另一種是貨到付款,可以支付現金,工作人員上門也會攜帶移動 POS機,能刷銀聯卡或聯華電子消費卡。目前送貨範圍中有一定盲區,工作人員表示,今後世紀聯華其他幾個門店也將加入。
網上百貨店促銷力度可能比實體店大
百貨連鎖企業銀泰百貨的在線購物頻道"銀泰匯"計劃在九十月間推出,它的網絡時尚頻道已經在5月份上線。相關負責人說,網上經營的商品和品牌將與商場一致,包括服裝、化妝品、鞋帽、箱包、珠寶、奢侈品等兩百多個品牌十萬多件單品。不僅是種類,標價也將和實體商場一樣,不同的是,網店的促銷將與實體店相區別,根據網絡客群的收入和購買習慣,推出有針對性的促銷。
網店提供服務
除了在網上賣商品,還有商場借助網絡將服務做得更加全麵。上周,杭州大廈購物城推出了網上服務平台,包括訂餐、訂房、商品導購、代客泊車、禮賓車接送、預約送貨、專家團隊、票務等服務。相關負責人介紹,目前,杭州大廈購物城的B2C網上服務平台的重點是放在服務上,借助商場自身優勢,整合醫療、旅遊、理財等資源,提供與其他商場相區別的獨特服務。雖然目前代客泊車,禮賓車接送等服務主要針對金卡、鑽石卡用戶,但長期目標是為所有VIP(貴賓)客人提供生活服務平台。
(來源:都市快報,有刪減)
外麵看是一個運貨的集裝箱,裏麵卻是標準化陳設的超市。裝滿各式貨品的貨架、POS機、空調、監控攝像頭等一應俱全。跟城裏超市一模一樣,可東西的價格卻跟附近夫妻店差不多。
最近,海寧市長安鎮的鹿耳村村頭的空地上突然多了個叫"好立方"的超市。就在村民們對這"新玩意"品頭論足的時候,在海寧已經有200多個村莊都有了跟這幾乎一模一樣的超市。
為此,全國工商聯民營私營經濟研究會上周日還在杭州專門舉行了一場"農村社會化服務平台建設暨"好立方"創新商業模式"研討會。
"我們的規劃目標就是在中國農村建1萬個這樣的超市。"在這個研討會上,"好立方"項目創始人,浙江南大環保科技集團董事長陳建華說,他們要在廢舊集裝箱裏打造一個"農村沃爾瑪"。
"這並不是一時的突發奇想,背後有很多原因,成本就是其中之一。""好立方"項目負責人,南大集團副總王立剛說。
廢棄的集裝箱,不需要消耗其他建築材料。以單個連鎖店80平方米為例,集裝箱采購成本1萬元,改裝成本1萬元,因此連鎖店的建設成本為2萬元。而一般房屋建設成本為每平方米1000元,如果建房子,這樣一個連鎖店店麵需要8萬元。這一塊就可以節省6萬元。按照"好立方"發展規劃中的全國1萬家店計算,總成本可節省6億元。
"目前,海寧農村已經有了200多個直營連鎖店。我們的規劃目標是在三至五年內建起1萬家這樣的連鎖店。"雖然,"好立方"項目的推廣存在土地使用問題的困擾,但對於"好立方"今後的發展陳建華依然信心滿滿。
據了解,目前已經有淘寶網跟他們商談合作事宜。"淘寶在'好立方'連鎖店中設立終端,村民可以通過我們的幫助實現網絡購物,我們也可以提供相應的物流配套等服務。"王立剛這樣描述他們今後的規劃,"我們這麽多店,本身就是一個廣告宣傳平台,推廣開,形成網絡之後,我們其實就是一個'分眾平台'。"
(來源:聯商網,有刪減)
 
從製造跨入流通,以購物中心"殺"入河南
未來不久,河南消費者也許就可以在娃哈哈集團(下稱"娃哈哈")旗下的購物中心裏消費了。娃哈哈欲進軍零售業的消息,如同一顆投進湖中的炸彈,瞬時在本不平靜的零售行業掀起了巨大波瀾。很多業內人士在聽到這個消息後的第一反應是"不可能吧?"
就此問題,記者在第一時間,獨家采訪了哇哈哈集團外經辦負責人鍾歐琳。鍾歐林向記者透露說:"進軍零售行業是娃哈哈集團未來投資的一個重要組成部分,公司很看好這個市場的發展潛力,目前首家店正在就選址問題與當地政府洽談中。"
模式新探索
"未來娃哈哈的零售業務肯定要成立單獨的子公司去進行營運。但現在也麵臨不少的難題,例如,人才的問題,這肯定是我們將來拓展過程中麵臨的最大難題,缺少行業經驗,這都是我們競爭中的不利因素。"鍾歐琳透露說。
作為一個老牌製造企業,娃哈哈具有獨特的品牌優勢,借助商務部和財政部正在推行的供應鏈融資模式,娃哈哈可以趁此機會,同零售商、批發商、物流商共建配送中心,打造一條合作密切的供應鏈,並借助自身優勢,成為主導供應鏈的鏈主,達成開放、協同、共享的跨區域合作。
(中華合作時報·超市周刊,有刪減)
 
以前隻有一個電視台的時候,人們隻能在有限的節目中收看,觀眾是被動的,沒有過多的選擇。隨著信息技術的發展,出現了網絡電視、衛星電視、移動電視等等,電視台多了,收視群體需求多樣化了,每個電視台都需要根據自身的優勢確定自己的定位,做出特色節目,以留住一類群體。觀眾成為主角後,電視台淪為被動,節目也得不斷細分、選擇特定人群的個性需求,逐步與其群體形成互動,探索收視需求的本質與這類需求的走向,不斷提供和滿足這類群體的文化與精神需求而立足。商業的發展軌跡也類似,走過以消費者為被動到主動的曆程。
早期單店櫃台式銷售,到開放櫃台自選銷售,到連鎖經營;單店的經營麵積從幾十平方米到現在的幾十萬平方米,甚至更大的購物中心;連鎖經營的店數,從幾個到成百上千。
店鋪麵積越做越大、購物環境越來越好、商品類別齊全,不管哪類消費者,在那兒總都能找到自己的所需;各類連鎖經營(如專賣、便利、快餐、服務等),找到一個定位,鎖定一個基本消費群體,做出自己的特色,然後連鎖發展,跨地域網羅這類消費需求者。
是的,種種這些商業模式都獲得成功,都成為後者仿效的樣板。然而其模式的本質還是"以我為中心",消費者都是被滿足的,他們千辛萬苦在琳琅滿目的商品和服務中苦苦尋覓,他們隻能在你所提供的商品和服務中尋找相對的滿意,並無奈地被滿足。
長期以來,商品和服務的設計者,他們在研究和探索社會文化的價值走向、消費走向,利用各種宣傳機器,引領產品和消費潮流,引導消費,用當今的話說,消費者是長期被"忽悠"了的,因為消費者隻有在設計了的商品和服務中選擇,而很少能夠參與其中。
在未來的世界裏,隨著社會多元文化和多樣性需求的發展,消費者越加理性成熟,越來越追求個性的張揚,越來越渴望參與主張。這是未來消費需求的主脈搏趨勢,也是未來商業模式的創新方向。
然而,紛繁的多元需求如何確定?如何獲取?如何滿足?這是對一條商業鏈、對一個服務鏈、甚至產業鏈創新能力的挑戰。這就是現代商業模式探索和發展的其中關鍵。這也隻有依賴信息技術的參與創新。
以商品品類為主,結合提供服務為目標
實際上商業企業曆來就十分重視個性化滿足與銷售業績的研究,他們通過分析消費行為、通過互動營銷、通過品類設計、通過店鋪的裝潢和商品的擺設,來滿足一類消費者,以達到企業的銷售業績。商業企業利用充值卡、消費券、積分卡、會員製等手段,收集和掌握消費者資料,在大量的消費信息中分析消費群體和個體消費行為,然後組織對路的商品和對不同貢獻的消費者給予獎勵,或對不同層次、不同消費喜好的消費個體給予定點派送商品或服務信息,以求鎖定消費者。管理和分析顧客的消費行為和習慣,變被動為主動銷售,尋找突破點,引導新商品的生產,提供交互渠道,改善服務流程和質量。
應用信息手段參與和改變商業的管理和營銷行為,英國的TESCO堪稱典範。他們采用會員製,應用互聯網等綜合技術,實現了目標營銷、直銷、分銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、為消費者提供及時的服務等等,做到針對性的響應,達到雙向互動特點,使顧客參與到企業的整個營銷過程,消費者的參與性、主動性和選擇性加強,在營銷過程的地位比傳統更進一步得到提高。
國內幾乎所有的商業企業都有自己各式各樣的會員卡、優惠券,充值卡、打折卡等等,花樣繁多,但大部分都僅僅達到促銷售或占有流動資金的目標。離綜合應用信息手段以求達到以商品結合提供服務的滿意度為目標,還有一個不小的距離。
以消費者個性需求為目標
擴大??某一類的消費需求,這是一個層麵;利用互聯網等綜合手段,通過互動營銷、分析消費行為,提供針對性的商品和服務,這又是另一層麵;整合社會資源,形成協同作業,滿足消費者的個性化需求,這又是不同層麵的概念和商業模式。
在多元文化的今天,在個性張揚的時代,消費者不僅關注品質、品牌,更渴求以個性需求為中心,有自主主張、能參與,並得到優質便利誠信的服務。
提供個性化營銷的互動途徑、獲取並確定個性消費需求,協同完成個性化服務甚至個性化定製、建立個性化服務體係,這就需要整合社會資源,需要一個商業鏈乃至產業鏈的協同作業。
這需要將單個企業封閉的內部協調轉向社會的協同,將各種相關組織進行交互與合作。網絡時代使得企業有能力在任何時間任何地點與供應商、零售商、消費者、生產廠家、支付體係、物流等社會服務性機構,在一個公共的網絡平台上進行組織和協同工作,到達從單向到雙向到多向的互動。
新的商業模式創立者,他不是一個單一的零售性企業,而是一個社會資源的組織和整合者、協同平台的建立者和規則的製定者。在一個大的協同平台上,各個參與者各盡其責,分享其利,在新商業模式的規則驅動下協同工作,達到個性化服務,滿足消費者個性化需求。
到這時候,消費者個性需求將被大大地激發起來,他們會從現實世界和虛擬世界中尋找到靈感,提出自己的創新主張,他們不會固守常規,他們少則要求從固有的商品中增刪或疊加某種元素,或完全自我"杜撰",依照不同時期、不同場景、不同需要,充分地展現個性;到這時候,門店將變成不僅僅是銷售體,同時也是服務體;工廠不僅僅完成傳統常規的生產,工廠參與互動確定需求,完成個性化定製;到這時候,零售企業、生產企業、供應商等實體企業都將轉型成為現代服務業。整個社會的服務體係也將被充分地調動並參與其中。
這種新商業模式的主要支撐手段依然依賴信息技術的綜合創新。在這個支撐體係中的核心網絡框架是協同平台、經營平台和服務平台,經營平台集成需求來源,確定需求的具體事項;協同平台做規則,整合社會資源的參與,建立分工體係、責任體係、分配體係;服務平台承擔多方的交互、跟蹤、反饋和提交等……。
社會的發展,消費需求的一步步演變,推進了商業的進步,也是傳統商業模式的一次次蛻變、升華和挑戰,新商業模式的創新也在其中孕育而生。
開放、對等、共享與大規模協同的商業時代的到來,已不遙遠了。
   
現代化的物流中心,不是配送中心。配送中心是以前的講法,這兩年國家政策上頻繁出現現代物流,每個地方的政府,在物流方麵都有所動作,在土地政策、貸款政策方麵有很大支持。從2008年到2009年,各個地方的零售業都在物流上倉庫方麵做一些動作。實現物流中心作用主要有這麽幾個方麵。
 
首先做好規劃工作,規劃是基礎,規劃很差的話,後麵再好的係統,再好的管理團隊,效果也是出不來的。接下來,如何把整個物流係統跟我們上遊的ERP以及上遊產業聯動,產生效益,需要係統支持,IT是核心。怎麽樣保證我們的物流執行?管理過程中需要的還是管理者,運用是關鍵,再好的係統需要人來用,如果沒有製定一些規則、指標,工作也是做不好的。這三個缺一不可,裏邊有很多關係,相輔相成。
1、好的基建規劃是成功的一半
建倉庫找設計院是不對的。建築設計院懂建築,但是不懂物流,以為把建築麵積做到最大,效益就最大。以前找一塊地,設計院設計好,把貨搬進去,就開始運作了。在現在的物流概念裏,重要的是吞吐,而不是儲存。配送中心不等於倉庫。現在根據倉庫的用途,要有常溫的,冷鏈的,冷凍的,生鮮的,它的功能不一樣,運作方法、操作方法也不一樣。根據不同的行業設計不同的倉庫,總的原則,根據配送中心的使用特點設計,在做到防火安全的前提下,做到布置緊湊合理,交通運輸線路短捷,商品出入方便。現在的倉庫對防火安全的要求是比較高的,自從央視大樓著火以後,國家環總局下了死命令抓這一塊,如果你的倉庫防火安全不合格,一般會拖半年一年的。所以以後要重視這個問題。
好的基建規劃是成功的一半,如果我的倉庫規劃好的話,後麵的事情會非常順。看一個案例:一塊地建了四個倉庫,每個倉庫都是2000平米,兩層樓,高度不一樣,月台都連不起來。這塊地總的麵積有8000-9000,挺大,但是建設成這樣子,以後提升就難了。貨來了以後,分四個倉庫配貨,出貨的時候要四組人,然後拉到自己的倉庫去,裝車的時候分四個地方去裝車,這個效率很要命的。
還有一些倉庫,隻考慮空間盡可能多的用途,沒有更多地考慮車輛怎麽走。倉庫入庫的時候車停在哪裏,月台要設計多高,進貨的時候是什麽樣的車,又是什麽樣的月台;出貨的時候如何能夠把貨集中在一起出,這些問題會成為比較典型的困擾問題。比如說有的時候會進貨和出貨的車輛交叉,形成瓶頸和安全問題,都很棘手。比如說月台,倉庫做好了,月台做好了,沒有考慮月台多高,最後用的時候,車輛都是一米五,月台是一米三,差20公分怎麽辦?那隻能用人搬了。送貨的時候問題不大,都是供應商的車,大小不一,但出貨的時候都是自己的車,或者承包商的車輛,一般是比較標準的。現在好一點,可以在月台做一些升降碼頭,靈活調整到位的。
上圖是上海某超市的規劃示意圖。這是比較好的規劃,倉庫有三麵月台。倉庫的中間是傳統區域,規劃比較齊全。車輛進來的門和出去的門是分開的,這樣車輛不會交叉;如果自己的車輛回去,會從後麵過;出貨的時候從另一個門??會出現很要命的交叉、瓶頸。
還有電子商務的倉庫,品種特別多,就要充分考慮這些品種的空間。如何把這些品種劃好,又不會效率太低,一般都要借助電子化的設備。還要考慮到空間,如果有集裝箱卡車進來,怎麽停,通道夠不夠,如果停進來,其他的車怎麽辦等問題。
2、合理的倉庫布局設計是效率提高的基礎
下圖是一便利店的倉庫,拆零率非常高,達85%以上。拆零會成為整個物流的瓶頸,拆零問題解決不好,其他解決再好也沒有用。需要考慮拆零、揀貨、拆零裏麵的快流和慢流、整件的商品怎麽出等等問題。還有車輛問題,像廣州、深圳,白天的車量進不了市區,一定要晚上,貨揀出來了,白天集中存放,等晚上再裝走。
還有一個區域是屜堆式和駛入式貨架,這種貨架是存批量比較大的商品。比如超市的大米、油料。超市的配送裏還有高端價商品。東西不大,但是價格很高,比如說吉利的刮胡刀。如果丟失的話,要一二百塊錢,如果要員工買單,白幹幾天。從管理的角度來看,我們更願意將它集中在一塊,有利於我們的管理,也是保護我們的員工。
功能區劃分好了以後,還要充分考慮到我們的動線。動線就是倉庫內部人、車輛走的線路。貨收好了以後,怎麽到我們的倉庫每一排貨架的,是否通過地下通道繞過去,這是進貨的動線。在整個倉庫裏,用油漆漆一些線路,把人行道和車道分開。
上圖中的紅線是補貨動線,為了提高它的效益往往用小的空間,把所有的貨都放齊了,人過來拿會速度快一些。如果空間實在不夠大,貨不夠,要用叉車從其他地方調貨。倉庫布局時要考慮貨物怎麽劃分較合理,以及拆零的線路。可以用輸送帶,分解好了的貨,讓它自動出來。
棕線是裝車線路,把貨集中在一起,裝車的時候統一裝。貴重商品隻有在裝車的時候,才會在貴重的區域拿出來。
因為人變得越來越懶,越來越不想走路,最先進的倉庫就是以人為本,所以像整箱的撿貨方式,在未來2年內會逐漸的消失掉。太累太辛苦了,現在物流裏先進的理念是物動人不動,貨走到身前讓你撿好再拉走。這個離我們還比較遙遠一點。
3、儲位管理-物流配送中心的核心
建立倉庫,我們盡可能想把空間利用好,平庫相對來說比較簡單一些,可以用傳統的方式管理。一個標準化的倉庫,一般會超過7、8米,高一點的13米,需要一個空間規劃的標準。例如,貨架的編碼規則,最好規定是數字,因為有的員工不認識字母。每個區域有不同的編碼,區域還有通道,每條通道有前後貨架,每個貨架裏邊有兩個托盤,還有列碼和層碼,每一級都給一個編碼,就像我們去看電影,還有幾排幾號,找起來很方便,不會亂。
(根據陳慶洪先生於2010/7/2琉璃神社研討會"經營戰略與信息技術深度融合"演講稿整理,未完待續)
   
作為了解發達經濟體超市發展水平的一個窗口,對大陸零售商來說,香港無疑是一個最佳選擇。近日,筆者利用香港出差機會,對香港超市進行了一番走馬觀花。
眾所周知,香港是一個商業高度發達的自由港,作為一個開放的自由市場,不但全世界各地的商品,人員,資金,信息可以自由進出香港,而且絕大多數產品都是免稅的。作為終端的零售渠道自然也是開放的,按理任何零售商都可以自由到香港開展業務,奇怪的是,在大陸耳熟能詳的國際連鎖超市, 如沃爾瑪,家樂福, 麥德龍,Tesco樂購等, 在香港都難覓其蹤影。據了解,事實上國際連鎖巨頭都曾登陸或者計劃登陸香港市場,但後來都由於某種原因而知難而退了,市場手法淩厲如家樂福者,也曾大張旗鼓登陸香港,而在三年後也不得不黯然退出香港。聯係到洋巨頭家兵敗韓國,日本,其情況大致與退敗香港相似。而香港本土的百佳超市與惠康超市卻占據了香港超級市場80%以上的份額,兩家公司幾乎平分秋色。
當前在內地零售市場,沃爾瑪等洋巨頭攻城略地,如入無人之境;不僅在國內消費最強的沿海城市及內地省會城市搶占地盤,近年觸角更已延伸至二三線城市;洋巨頭快速擴張的結果是,眾多區域性的連鎖公司根本無招架之力,不是慘淡經營就是坐以待斃。很多曾經在某個區域紅火的國內超市在殘酷的市場競爭下,舉步維艱麵臨倒閉,讓人感歎可惜。是不是區域性的小連鎖超市就真的無法與世界零售巨頭競爭麽?香港超市成功阻擊洋巨頭固然有香港市場的特殊性原因,然而很多做法或許對內地企業有一定的借鑒作用,對區域零售商的競爭策略也有參考意義。
讓我們看一下香港超市的幾個特點,以最具代表性的百佳超市與惠康超市為例。
一.地少人多,店鋪租金高
香港地少人多,商業旺地寸土寸金,要找到適合開設大型超市的商場非常困難;所以你可以看到百佳超市很多選址在地下室,並不是百佳鍾情地下物業,而是地下物業租金水平相對較低;
二.店鋪空間小,商品以食品為主
在寸土寸金的情況下,國內動輒上萬平方米的大賣場是很難